De același autor
O problemă perenă a elitelor naţionale.
Modul în care elitele îşi exercită funcţiile politice şi administrative în societăţile democrat-capitaliste moderne este profund determinat de tensiunea dintre două tipuri de management: managementul politic şi managementul tehnocratic. Practic, este imposibil să analizăm şi să înţelegem performanţa actorilor politici şi calitatea administrării unei ţări dacă facem abstracţie de diferenţele dintre cele două. Să elaborăm aceste observaţii.
Accederea la vârful ierarhiei politico-administrative a unei societăţi moderne presupune capacitatea de a gestiona atât procese politice, cât şi procese administrative. Altfel spus, în mod normal, pentru a putea ajunge şi opera cu succes la vârf, trebuie să ai capacitatea de a executa în combinaţie două forme de management: politic şi tehnocratic. Această distincţie simplă (ce derivă din natura structurilor şi proceselor în care – şi cu care – liderii trebuie să acţioneze) ne ajută să înţelegem nu numai succesul şi ascensiunea acestora, dar şi eşecurile şi prăbuşirea lor. Căci pare evident: un potenţial lider poate avea un mare talent în a pune la cale aranjamente politice legate de coaliţii, manevrele de imagine şi alianţe, dar o slabă capacitate în a administra structuri instituţionale, a aloca funcţional resurse sau de a pune în practică strategii de dezvoltare organizaţională. Sau invers: cineva poate fi un administrator desăvârşit, dar incapabil să jongleze flexibil între compromisurile şi constrângerile doctrinare, personale şi publice ce determină esenţa managementului politic. În sfârşit, un lider poate fi lipsit de ambele talente şi atunci fie nu va rezista la vârf (deci este „un lider conjunctural“), fie este „marioneta“ adevăratului lider, din umbră. Deci, managementul tehnocratic şi cel politic sunt lucruri diferite. Iar diferenţa este foarte importantă.
Cele două stiluri, explică autori precum Gordon Tullock, Peter Blau sau Joseph Bower, ale căror argumente le urmăm aici, nu sunt strict legate de distincţia dintre organizaţiile de stat şi cele private. A spune că statul şi partidele au management pur politic, iar firmele şi alte organizaţii nonpolitice, unul pur tehnocratic este incorect. În realitate, atât organizaţiile politice, cât şi companiile utilizează ambele stiluri. De exemplu, organizaţiile politice încearcă să folosească, în măsura posibilităţilor, formule de specializare funcţională, instrumente bugetare şi evaluări cantitative, la fel ca orice firmă. Pe de altă parte, manevrele de „politică de birou“, alianţele strategice şi tacticile de imagine sunt bine cunoscute în firmele private. Cele două stiluri manageriale sunt, însă, mai uşor de înţeles şi analizat dacă le privim separat, ca forme pure, în contextul lor organizaţional tipic. Surprindem şi mai bine diferenţele dacă urmărim particularităţile lor, aşa cum se conturează în jurul unor elemente cheie pentru viaţa unei organizaţii, cum ar fi: obiectivele şi structura organizaţională, circulaţia informaţiei, alocarea resurselor, modelele de cooperare, relaţia responsabilitate-recompensă, definiţia succesului sau procedura deciziei organizaţionale. În lumina celor de mai sus, este de la sine înţeles că particularităţile celor două tipuri de organizaţie fac ca modul de accedere la poziţiile de vârf să fie diferit în cele două modele. Şi deja întrezărim marea problemă: când este vorba de vârful sistemului economico-politic al statului naţional modern, trebuie, vrei, nu vrei, să operezi cu ambele, în acelaşi timp.
O imagine comparativă
În managementul tehnocratic, cooperarea este contractată formal şi este fixată prin reguli organizaţionale bazate pe o diviziune clară a muncii. În cel politic, cooperarea este mai degrabă informală şi se desfăşoară într-o manieră care, de multe ori, eludează principiile diviziunii muncii. Tehnocratul execută şi dă sarcini într-o structură bine definită atât în plan orizontal, cât şi vertical, în care obiectivul organizaţional este fixat cu relativă precizie. Sarcina este ca resursele organizaţiei să fie alocate optim pentru producerea de bunuri şi servicii ce urmează să se confrunte cu testul competiţiei sau al pieţei. Problema distribuţiei se pune, în firme, abia după obţinerea profitului. Sarcina politicianului este însă alta: să participe la un joc al manevrelor în jurul poziţiilor şi resurselor deja create de alţii. Scopul jocului nu este atât de mult producţia, cât controlul şi redistribuţia. În această privinţă, diviziunea muncii uneori ajută, alteori, nu. Tehnocratul, fără echipă, este incapacitat. Politicianul, de multe ori, se simte mai bine solo. Nu este nicio surpriză că adeseori poate să fie acuzat de lipsă de loialitate faţă de propria organizaţie sau faţă de propria credinţă politică. Oamenii politici văd de multe ori problemele ca pe oportunităţi pentru activitate antreprenorială semiindependentă şi încearcă să manevreze aliaţii, adversarii şi regulile jocului pentru a capta aceste oportunităţi. În cel mai bun caz, încearcă să obţină ceva pentru cei care i-au ales. În cel mai rău caz, se luptă pentru propriile interese. Toate acestea nu înseamnă însă că sunt esenţialmente nişte persoane lipsite de caracter. Problema este structurală.
În sistemele tehnocratice, testul ultim al succesului este eficienţa. În lumea politicului ce este „succes“ şi ce nu devine mai ambiguu: poate fi ceva personal, poate fi ceva legat de grup sau poate fi îndeplinirea datoriei faţă de cei care te-au ales sau faţă de ţară – de multe ori, în combinaţie. În managementul tehnocratic, eficienţa tinde să fie asociată cu predictibilitatea şi rutina organizaţională. În managementul politic, ce operează într-un teren incert plin de surprize şi manevre ostile, procedura optimă este greu de sistematizat sau cuantificat. Mai mult, oamenii ştiu că „politica este schimbătoare“ şi nu au certitudinea că vor fi recompensaţi în viitor pentru sacrificiile prezente. Altfel spus, în sistemele politice scopurile sunt difuze şi vag formulate, iar mijloacele sunt volatile şi greu de formalizat. Este foarte dificil să fie ierarhizate şi legate în mod credibil de performanţa fiecărui membru al organizaţiei. De aceea, drepturile şi obligaţiile în sistemul politic nu pot fi niciodată foarte exact definite. Iar atunci când nu există claritate privind raportul obligaţie-performanţă-merit-răsplată, este greu de găsit o metodă de evaluare şi recompensare clară. De multe ori, ceea ce este de fapt un mijloc (adică faptul de „a fi la putere“) devine scop în sine. Atunci, politicianul nu are un proiect, un obiectiv, ceva de construit – are doar dorinţa de „a fi la putere“ de dragul de a fi la putere. Prin contrast, în sistemele tehnocratice lucrurile sunt simple: prin însăşi natura lor, ele sunt setate să împartă surplusul sau să reinvestească profitul. Simplu şi clar. Sistemul tehnocratic a evoluat în timp spre o formulă în care recompensa monetară este atribuită relativ transparent, în funcţie de vârstă, rang şi performanţă. Rareori vedem un debutant care să câştige mai mult decât seniorii unei organizaţii. În schimb, în sistemul politic recompensa eludează, de cele mai multe ori, criteriile vârstei, rangului şi performanţei. Iar instituţionalizarea ierarhiei se bazează mult mai puţin pe recompensa salarială. Pe scurt, rolul arbitrariului este mult mai pregnant.
Structură, strategie, continuitate
Managementul tehnocratic face un efort continuu pentru a depersonaliza structura şi strategia organizaţiei. Pe de altă parte, însă, în sistemul politic, structura este mult mai dependentă de chestiuni legate de persoane şi de jocurile politice curente. De multe ori, organizarea politică se face în jurul unei (sau unor) personalităţi. Aşa cum s-a văzut, organizarea tehnocratică este puternic diferenţiată pe funcţii şi ordinea obiectivelor. Ea presupune coordonarea cunoaşterii specializate, abilităţilor, resurselor umane etc. şi integrarea acestora într-un efort colectiv de natură productivă sau constructivă. Diviziunea muncii este un aspect fundamental în tot acest proces, iar strategia şi structura sunt o reflectare a acestei realităţi. Organizaţiile politice sunt însă mult mai instabile şi mai puţin diferenţiate. Multe lucruri ce ţin de organizarea politică sunt improvizaţii pe termen scurt, reprezentând o alianţă între indivizi ce se raportează la o anumită problemă. Grupul sau echipa politică se menţine atâta timp cât există un motiv concret de aliere. De îndată ce cauza comună s-a disipat, nu mai există prea multe lucruri care să ţină grupul unit. Nu există o structură instituţională robustă care să creeze suficientă inerţie. Nu există nici aşteptarea că cei ce vor continua să coopereze în această structură vor avea un profit economic de distribuit, ca în sistemul tehnocratic. Este şi motivul pentru care doctrina şi loialitatea doctrinară sunt atât de importante în politică. Ele suplinesc fragilitatea structurilor instituţionale.
Pe scurt, în organizaţii politice este dificil de susţinut un grad mai avansat de instituţionalizare. Le lipsesc stimulentele economice, de diviziune a muncii şi de traiect de carieră care să consolideze unităţi specializate. Numai liderii puternici pot ţine aceste forţe împreună. Şi chiar şi pentru aceştia există pericolul ca în organizaţiile complexe să se formeze baze alternative de putere, regrupări care ameninţă stabilitatea şi continuitatea. Aşa că lipsa de continuitate din organizaţia politică şi volatilitatea din structurile statale sunt endemice. În plus, mai este un aspect: odată cu schimbarea puterii, au loc schimbări de personal în partide şi mai ales în aparatul de stat. Aşa că cei ce ajunseseră să fie cât de cât experimentaţi sunt înlocuiţi. Merg în sus, în jos sau afară. Şi ciclul continuă. De pildă, aproape jumătate dintre funcţionarii de top numiţi stau în funcţie mai puţin de doi ani. Implicaţiile pentru modul în care se construiesc şi funcţionează structura ierarhică, cultura organizaţională, relaţiile interpersonale, modul de lucru şi eficienţa organizaţională sunt imense. Pentru a încheia: toate cele de mai sus arată de ce, sub masca similitudinii, între managementul tehnocratic şi cel politic există clivaje profunde. Este clar că, pentru a putea opera la vârful aparatului administrativ-politic al unui stat naţional, ai nevoie de un stil care să poată face faţă provocărilor puse de ambele tipuri de organizare şi management.
Resursa umană
Chiar şi o schiţă superficială, precum cea de mai sus, arată de ce ascensiunea spre vârful ierarhiei presupune abilităţi atât de diferite în cele două sisteme. Managementul tehnocratic se caracterizează printr-o mare atenţie acordată recrutării şi trainingului. Trebuie să angajeze oameni talentaţi şi să le dezvolte talentele. În sistemul tehnocratic, cariera este „profesională“, membrii organizaţiei sunt constant instruiţi şi se face un efort continuu pentru îmbunătăţirea expertizei lor. Se şi spune: „Valoarea companiei noastre este dată de valoarea oamenilor“. Chiar dacă există migraţie între firme, de regulă, angajatul intră într-o companie şi stă acolo ceva vreme. Managerul lucrează cu oameni pe care-i cunoaşte de ani buni. El parcurge drumul pas cu pas, etapă cu etapă, de la specialist responsabil pe un domeniu specific la generalist, la coordonator şi apoi la planificator şi lider.
În sistemul politic, angajatul se ridică rapid şi de multe ori inexplicabil de la activitatea de om de campanie la cea de deputat, secretar de stat sau senator. Un tehnocrat priveşte cu suspiciune atunci când vede că tineri sau oameni neexperimentaţi ajung în poziţii de top în politică. Cu atât mai mult cu cât se investeşte foarte puţin în training. Pe de altă parte, sunt mulţi tehnocraţi care au deja un statut profesional de avocat, inginer, profesor, antreprenor când intră în viaţa publică. Deci, au deja un anumit training la activ. Problema este că cei mai mulţi, deşi au abilităţi demonstrate de manageriat tehnocratic şi potenţialul de a învăţa repede, sunt implicaţi doar temporar în politică. Aşa că majoritatea celor ajunşi „manageri politici“ sunt practic turişti. Pe de altă parte, având experienţa chestiunilor specifice domeniului din care provin şi a disciplinei profesionale respective, privesc cu indignare la ceea ce ei percep ca „haosul“ şi „impostura“ din organizaţiile politice. Nu au timp să investească în a înţelege sistemul şi a lucra cu el. Nu ajung să înţeleagă „managementul sistemului politic“ şi cu atât mai puţin să încerce să îl practice serios şi să-l îmbunătăţească. Iată de ce politicianul cu talent administrativ este atât de rar. Dacă ne uităm cu atenţie la vârful politicii, nu o să vedem pe acolo prea mulţi manageri tehnocraţi de calibru. Cei buni pleacă din sistem repede. Nu vor să-şi piardă timpul. Cei slabi rămân...
O tensiune inerentă
Cele de mai sus ne dau prilejul să înţelegem naivitatea atâtor tineri ce intră cu avânt în politică să o „revoluţioneze“, bazându-se pe ce cred că au învăţat de la „departamentul de marketing“ sau „vânzări“ al corporaţiilor unde lucrează. După o vreme, sunt perplecşi – nu înţeleg de ce „reforma“ nu le iese deloc. În mod similar, înţelegem mai bine de ce politicienii paraşutaţi în poziţii de mari manageri în firme private fac, de obicei, figură ştearsă. Evident că tehnocratul intrat în politică poate uneori să găsească acolo lucruri familiare: competenţa respectată, o diviziune raţională a muncii, o continuitate a echipei şi o perspectivă strategică pe termen lung ce permite un program de dezvoltare organizaţională. Aceasta dacă are norocul să dea peste un manager politic cu talente administrative. Atunci, poate lucra bine şi organizaţia respectivă va avea de câştigat. Este, însă, mai probabil să dea peste politicianul tipic, pentru care cele de mai sus sunt secundare şi totul se reduce la un lung şir de manevre fără o finalitate constructivă clară.
În toată discuţia de mai sus, nu trebuie pierdut din vedere un lucru: în majoritatea cazurilor, un tehnocrat şi un politician au experienţă şi valori diferite. Pentru un tehnocrat, politicenii sunt caracterizaţi de două atribute: nu poţi avea încredere în ei sau în loialităţile lor şi poţi paria pe lipsa de competenţă în a administra lucrurile. Pentru un politician, tehnocratul este un naiv: nu poţi avea încredere în el pentru că este blocat în scheme ce nu sunt adecvate realităţii politice şi poţi paria pe lipsa sa de discernământ politic. Aşadar, cele două personaje, tehnocratul şi omul politic, au experienţe, aşteptări, reflexe şi viziuni diferite. Să nu ne mirăm, deci, că au dificultăţi de comunicare şi coordonare. Marea problemă este că organizaţiile moderne şi, mai ales, managementul statului modern le cer pe ambele. Şi, de cele mai multe ori, de la aceeaşi persoană. Aşa că, deşi trebuie să distingem între managementul tehnocratic şi cel politic şi să fim atenţi la virtuţile şi slăbiciunile lor, conştiinţa diferenţelor dintre cele două stiluri nu înseamnă că trebuie să le considerăm incompatibile. Acestea fiind spuse, acum înţelegem mai bine cât de greu le este liderilor politici de la vârful structurilor statului naţional modern să le combine cu succes şi ce performanţă remarcabilă are loc în acele cazuri rare când acest lucru se întâmplă.
Leadership la vârf: câteva observaţii
În lumina celor de mai sus, putem face câteva observaţii cu privire la leadershipul de la vârful ierarhiei politice într-un sistem liberal-democrat capitalist modern. Cineva poate urca până la un anumit punct în ierarhia pur politică, având doar abilităţi politice. La fel, cineva poate urca până la un anumit punct în ierarhia pur tehnocratică, având doar aptitudini tehnocratice. În mod normal, însă, accesul la vârful ierarhiei statului naţional presupune depăşirea acelor puncte. Odată trecut de ele, lucrurile se complică exponenţial. Un singur talent nu mai este de ajuns. Aşa cum am spus deja, un potenţial lider poate avea un mare talent în a pune la cale aranjamente politice legate de coaliţii, manevre şi alianţe, dar o slabă capacitate în a administra structuri organizaţionale, de a aloca funcţional resurse sau de a pune în practică strategii de dezvoltare organizaţională. Sau invers: cineva poate fi un administrator desăvârşit, dar incapabil să jongleze flexibil între compromisurile şi constrângerile doctrinare, personale şi publice ce determină esenţa managementului politic. În sfârşit, un lider poate fi lipsit de ambele talente şi, atunci, fie nu va rezista la vârf, pentru că a ajuns accidental acolo, fie nu este decât „marioneta“ adevăratului lider, din umbră. Managementul tehnocratic şi cel politic sunt lucruri diferite. Liderul de la vârf are, însă, obligaţia să lucreze ca şi cum clivajul dintre ele n-ar exista.
Oricine aspiră să intre în elita restrânsă a liderilor naţionali trebuie să se confrunte cu problemele puse de această tensiune implicită, dar mai ales trebuie să fie capabil să găsească soluţii la ea. Este dificil ca tehnocratul şi omul politic să imagineze, să construiască şi să menţină un obiectiv comun. Liderul nu are de ales – trebuie să o facă. Pare imposibil să dezvolţi un echilibru al stimulentelor care să ţină membrii coaliţiei (şi vorbim aici nu numai de coaliţiile între politicieni, dar şi de coaliţiile dintre politicieni şi tehnocraţi) concentraţi pe obiectiv. Liderul trebuie să creeze şi să menţină acest echilibru. Este greu de construit un tip de structură organizaţională care să ofere instrumentul instituţional pentru comunicarea adecvată şi rezolvarea problemelor pe ambele paliere: administrativ şi politic. Liderul nu are de ales. Altfel spus, liderul trebuie să jongleze mereu cu cele două stiluri manageriale. Ambele stiluri au rolul lor. Este o chestiune de măsură şi echilibru. Uneori, în viaţa unei naţiuni este nevoie de mai mult management politic, alteori de mai mult management tehnocratic. Totul depinde de context. Rolul elitelor naţionale este exact acesta: de a calibra raportul între cele două, în funcţie de cerinţele momentului. Însă, indiferent de context, atunci când unul dintre cele două tipuri devine hegemonic, apare o problemă majoră. Şi, astfel, spunând toate acestea, am ajuns să definim implicit un instrument de evaluare a stării managementului unui sistem naţional.
Cazul României
Pe baza celor de mai sus, putem formula acum, ca început al unui demers de autoevaluare, o serie de întrebări: cum putem descrie raportul dintre cele două tipuri de management în sistemul românesc? Avem o inflaţie de manageri politici şi o criză de manageri tehnocratici sau nu? Este bizantinismul, ca formă extremă şi patologică a managementului politic, o problemă reală a României? Dacă da, ce impiedică rezolvarea problemei? Sunt liderii naţionali şi opinia publică conştienţi de problemă? Cum se poate trece, în politica românească, de la dominaţia culturii manevrelor, poziţionării şi a agresiunii simbolice la cultura proiectului, a substanţei şi a construcţiei instituţionale? Cum poate fi creată o masă critică aptă să scoată viaţa publică din spirala periculoasă creată de efectele nefaste ale hegemoniei unui anumit tip de management în detrimentul celuilalt? Există un efort conştient şi organizat din partea politicienilor de a bloca accesul profesioniştilor şi tehnocraţilor la structurile de decizie? Dacă da: cum se manifestă el? Există un efort conştient şi organizat din partea profesioniştilor şi tehnocraţilor de a crea o masă critică şi de a avea un acces mai mare la structurile de decizie? Dacă da: de ce nu are efecte? Pot face faţă oamenii politici de înclinaţie tehnocratică jocului pe terenul politicienilor ce îşi apără monopolul? Ştim că succesul depinde, în bună parte, de crearea unui cadru instituţional şi organizatoric în partidele româneşti, căci partidele sunt problema cheie şi punctul nevralgic.
Este capabilă societatea românească să forţeze această mutaţie în partidele politice? Ce trebuie făcut pentru ca acest pas necesar să aibă loc? Ce pot face, în mod concret, mass-media, oamenii de afaceri şi societatea civilă pentru a susţine aceste demersuri? Iată, deci, câteva întrebări a căror relevanţă nu este deloc pur teoretică.
