Pentru o cultura a parteneriatului

DANA OANCEA & BOGDAN DIACONU

 

Pentru o cultura a parteneriatului

 

Ceea ce suntem este dat de generozitatea cu care ii privim pe ceilalti. De atentia pe care o dam nevoilor lor. De masura in care ii recunoastem si ii integram in traiectoria noastra. Cu identitatea si cu asteptarile lor. Treptat, luam forma perimetrului relatiilor pe care le construim cu ceilalti. Si luam inaltimea standardului cu care masuram acest perimetru. De fapt, suntem produsul culturii pe care o producem. Suntem rezultatul investitiei in ceilalti.

Este momentul ca mediul romanesc de afaceri sa arunce bastonul alb cu care a parcurs traseul orb al tranzitiei. Sa-si reevalueze vechile strategii proiectate dupa unicul criteriu al calculului economic si al profitului imediat. Sa-si construiasca instrumente de comunicare cu comunitatile. Sa inteleaga spatiul social in mijlocul caruia opereaza. Sa proiecteze strategii de dezvoltare durabila. Sa includa interesele comunitatilor in strategiile de dezvoltare ale companiilor.

Este momentul ca oamenii de afaceri romani sa recunoasca spatiul social in care actioneaza si dimensiunea sociala a deciziilor lor. Este momentul ca liderii de afaceri sa isi asume dublul statut caruia trebuie sa ii faca fata, acela de oameni de decizie in organizatiile pe care le conduc si de lideri ai comunitatilor in care traiesc. Sa preia in discursul lor nu doar problemele companiilor lor, ci si pe acelea ale grupurilor de care depind acestea, actionari si angajati, clienti si comunitati.

Este timpul ca managerii romani sa includa graficele rezultatelor financiare in perimetrul social al comunitatilor in care actioneaza. Sa construiasca ierarhii de putere dublate de responsabilitati pe masura. Sa defineasca standarde de bune practici si instrumente de decizie clare si functionale. Sa creeze culturi organizationale care sa incurajeze integritatea si asumarea responsabilitatilor atat in relatiile cu actionarii si angajatii, cat si in relatiile cu partenerii de afaceri si cu competitorii.

Este cazul ca marketerii romani sa ofere pietei nu doar mesaje publicitare, ci si raspunsuri la nevoile consumatorilor. Sa se adreseze nu doar grupurilor tinta carora le sunt destinate mesajele publicitare, ci si grupurilor afectate de activitatile si produsele companiilor lor. Sa-i informeze pe consumatori cu privire la riscurile produselor oferite pe piata. Sa-si asume responsabilitatile cerute de comunicarea publica.

Este momentul ca managerii romani de resurse umane sa inteleaga ca administreaza nu doar forta de munca, ci si aspiratii personale si destine umane. Sa invete sa proiecteze nu doar strategii de crestere a eficientei muncii, ci si strategii de dezvoltare a carierei. Sa ofere angajatilor siguranta in munca si egalitate in distribuirea recompenselor. Sa motiveze, nu sa impuna.

Companiile romanesti au invatat ca puterea economica se poate converti in influenta sociala. Ele mai trebuie sa invete sa isi asume responsabilitati sociale pe masura puterii pe care o au. Ele trebuie sa invete sa comunice si sa asculte. Sa-si identifice partenerii sociali si de afaceri relevanti. Sa se deschida fata de parteneri, acceptand un grad mai mare de transparenta. Sa isi asume consecintele deciziilor lor. Sa creeze relatii sociale si sa faca din acestea strategii de profit pe termen lung si de dezvoltare a comunitatilor.

Dedicam acest supliment efortului pe care il fac companiile si comunitatile romanesti de a se descoperi unele pe altele. Efortului companiilor de a-si identifica partenerii sociali si de afaceri, de la investitori si angajati, pana la clienti si comunitate, si de a integra asteptarile acestora in propriile lor strategii de profit. Precum si efortului comunitatilor de a crea un mediu adecvat dezvoltarii mediului de afaceri.

 

 

 

DANA OANCEA* & BOGDAN DIACONU**

 

Companiile romanesti si partenerii lor

 

Organizatiile care doresc sa se legitimeze astazi in mediul social in care opereaza trebuie sa gestioneze intr-o maniera strategica dialogul cu grupurile sociale partenere. Aceasta abordare le permite sa identifice asteptarile diferitilor parteneri sociali si de afaceri, sa echilibreze interesele acestora, minimizand pe termen lung riscurile care le pot afecta reputatia.

Integrarea asteptarilor grupurilor cointeresate in strategiile de management ale companiilor este cu atat mai importanta in economiile in tranzitie, in care pietele cunosc o evolutie dinamica, iar companiile se confrunta cu asteptari sociale in continua schimbare. Neluate in seama, aceste asteptari pot genera conflicte intre companii si comunitati si neincredere din partea consumatorilor.

Companiile romanesti incep sa constientizeze avantajele si problemele generate de relatiile cu grupurile cu care interactioneaza. In tot mai mare masura, managerii romani sesizeaza sansa de a crea oportunitati de afaceri prin dialog social, prin management responsabil, orientat catre dezvoltare durabila.

Ne propunem sa punem fata in fata practici de management al relatiilor cu partenerii regasite in mediul romanesc de afaceri si standarde deja verificate in mediile occidentale. CSR Romania a realizat in perioada iunie-iulie o analiza in randul companiilor, fundatiilor corporatiste si organizatiilor non-profit, cu scopul de a identifica modul in care organizatiile romanesti integreaza asteptarile partenerilor lor sociali si de afaceri in strategiile de management. In aceste pagini va oferim cele mai importante concluzii.

Aceasta analiza a fost publicata cu sprijinul Pfizer Romania.

 

Criterii de identificare a grupurilor cointeresate

 

1.      Gradul de responsabilitate. Se identifica acele grupuri fata de care organizatia are responsabilitati legale, financiare sau operationale prin natura raporturilor contractuale, a codurilor si a politicilor sale corporatiste.

2.      Capacitatea de influenta. Se au in vedere grupurile care pot exercita o influenta asupra organizatiei in efortul ei de a-si atinge obiectivele.

2.      Proximitatea raporturilor. Se au in vedere grupurile cu care compania interactioneaza frecvent: angajatii sau alte grupuri interne ale companiei, grupurile de care depind activitatile curente, persoanele care locuiesc in proximitatea companiei.

3.      Gradul de dependenta. Se identifica indivizii dependenti de organizatie, precum angajatii si familiile acestora, clientii si furnizorii.

4.      Forma de reprezentare a intereselor. Se au in vedere grupurile care reprezinta interesele anumitor categorii de indivizi, precum reprezentantii comunitatilor locale, reprezentantii asociatiilor patronale si sindicale, reprezentantii organizatiilor non-profit.

 

Principiile managementului grupurilor cointeresate

 

1. Managerii trebuie sa identifice si sa monitorizeze constant asteptarile tuturor grupurilor cointeresate. Interesele acestora se vor regasi in deciziile managementului corporatiilor.

2. In definirea strategiilor de business, managerii trebuie sa tina cont de asteptarile si contributiile partenerilor sociali si sa initieze un dialog deschis cu acestia.

3. Managerii trebuie sa adopte coduri de conduita conforme asteptarilor si resurselor fiecaruia dintre grupurile cointeresate.

4. Managerii trebuie sa aiba in vedere un raport echitabil intre contributiile grupurilor cointeresate si recompensele acordate acestora. Managerii trebuie sa distribuie in mod corect in randul partenerilor sociali si de afaceri atat beneficiile, cat si costurile generate de activitatile companiilor pe care le administreaza.

5. Managerii trebuie sa colaboreze cu alte entitati private sau publice in scopul de a minimiza riscurile asociate companiilor pe care le administreaza. De asemenea, managerii trebuie sa gaseasca modalitati de compensare adecvate, atunci cand riscurile se transforma in prejudicii pentru grupurile cointeresate.

6. Managerii trebuie sa evite activitatile care incalca drepturile universale ale omului, precum si actiunile considerate inacceptabile de catre partenerii sociali ai companiilor.

7. Managerii trebuie sa identifice conflictele potentiale care pot aparea intre responsabilitatile lor fata de companie si responsabilitatile lor legale si morale fata de grupurile cointeresate. Aceste conflicte pot fi evitate prin dialog, raportare a performantelor sociale, sisteme de recompensare si, atunci cand este necesar, prin recurs la o terta parte.

(Conform Clarkson Center for Business Ethics, 1999)

 

Ce pot oferi companiile comunitatilor

- respectarea legii, lupta impotriva coruptiei;

- apararea drepturilor omului, respectarea drepturilor angajatilor, nediscriminare la locul de munca;

- creare de locuri de munca, indeosebi pentru femei si minoritati; asistenta pentru persoanele defavorizate;

- investitii pentru reducerea poluarii si sprijin pentru programele de reciclare;

- asistenta pentru planificare si dezvoltare urbana; sprijinirea investitiilor locale pentru amenajari publice;

- sprijin pentru activitatile culturale si educationale; investitii in programele locale de sanatate.

 

Ce pot oferi comunitatile companiilor

- transparenta si integritate a administratiei publice;

- presa libera si corecta;

- asigurarea unui mediu social si cultural care sa ofere un anumit nivel de calitate a vietii si de educatie;

- crearea unui mediu in care functionarii publici, consumatorii si cetatenii sa aiba un raport corect cu mediul de afaceri;

- servicii publice adecvate unei comunitati moderne, precum siguranta publica si infrastructura;

–      sistem de taxe si impozite echitabil, nediscriminatoriu, care sa incurajeze investitiile si dezvoltarea.

 

 

De cateva decenii, mediul de afaceri occidental si-a creat un concept si instrumente de management pentru gestionarea relatiilor companiilor cu partenerii lor sociali si de afaceri. Asa-numitele grupuri cointeresate (stakeholders) sunt acele grupuri care pot afecta sau sunt afectate de activitatile unei organizatii. Dialogul organizatiilor cu grupurile cointeresate presupune dezvoltarea si punerea in practica a unor mecanisme de comunicare si feedback menite sa sprijine gestionarea eficienta si echilibrata a asteptarilor acestor grupuri. Managementul grupurilor cointeresate reprezinta gestionarea sistematica si strategica a relatiilor companiilor cu grupurile lor partenere, integrarea asteptarilor partenerilor sociali si de afaceri in strategiile de management ale organizatiilor.

 

Argumente pentru dialogul cu grupurile cointeresate

 

Dialogul companiilor cu grupurile cointeresate se dovedeste a fi eficient in momentul in care sunt create mecanisme specifice de comunicare, consultare si feedback intre parteneri. Acestea ajuta organizatiile sa cunoasca mai bine contextul social in care opereaza, sa raspunda

unor nevoi reale, sa transforme eventualele riscuri in oportunitati de afaceri.

Conform reprezentantului unei agentii de consultanta, "dialogul cu grupurile cointeresate este important pentru facilitarea comunicarii, armonizarea intereselor pe termen lung, anticiparea si gestionarea conflictelor potentiale".

"Dialogul cu grupurile cointeresate este o resursa importanta in orice demers constructiv al companiei. Atunci cand el ramane doar la nivelul analizei, fara solutii concrete pentru situatii reale, fara strategii cuantificabile ca impact, genereaza doar resemnare sau, in cel mai bun caz, abordari punctuale pompieristice", este de parere Monica Tatoiu, CEO Oriflame Romania.

"Prioritatile de implicare in comunitate se stabilesc in urma consultarii cu grupurile cointeresate, angajati, actionari, reprezentanti ai comunitatii. In acest fel, suntem siguri ca raspundem unor nevoi reale ale comunitatii si ne implicam in

acele programe care pot aduce schimbari majore in viata oamenilor", declara Marian Velicu, vicepresedinte Regulatory, Legal and Corporate Affairs Vodafone Romania. Dupa parerea Ancai Crahmaliuc, Marketing Manager SIVECO Romania, "comunicarea cu grupurile cointeresate si ascultarea acestora sunt esentiale pentru viabilitatea oricarei initiative de interes comun".

"Toate grupurile sociale care interactioneaza participa, in principiu, la un dialog. E vorba de un raport de responsabilitati. Fiecare individ poate juca roluri sociale diferite: angajat, proprietar, consumator, om de afaceri, membru al unei comunitati. Aceste roluri creeaza responsabilitati diferite fata de entitati diferite. Dialogul este semnul masurii in care sunt asumate aceste responsabilitati", explica Paula Apreutesei, Business Strategy Manager Microsoft Romania.

"Sunt importante atat comunicarea interna, cu angajatii, cat si comunicarea externa, cu partenerii de afaceri, consumatorii si comunitatea. Dialogul deschis ne ajuta sa intelegem cerintele partenerilor nostri", arata reprezentanta unei companii farmaceutice. "De calitatea comunicarii cu grupurile cointeresate depind, in definitiv, dezvoltarea si reputatia companiei. Implicarea acestora in procesul de luare a deciziilor sau in implementarea unei activitati este esentiala", considera Andreea Rotaru, director executiv al Fundatiei Alexandrion Group.

"O comunicare permanenta si deschisa cu grupurile cointeresate duce la un nivel ridicat de eficienta si viteza de reactie pentru companie, precum si la o vizibilitate pozitiva in randul partenerilor sociali si de afaceri. Este, pana la urma, si o problema de management al reputatiei, iar in cazul institutiilor financiare increderea in serviciile companiei este un activ foarte valorizat", demonstreaza Alina Stefan, expert marketing la Bursa Romana de Marfuri.

 

Care sunt partenerii companiilor

 

Daca luam in considerare doar acele grupuri la care organizatia se raporteaza in mod direct, distingem urmatoarele grupuri cointeresate: actionarii, clientii, furnizorii, distribuitorii, angajatii si comunitatile locale. Lista poate fi extinsa, daca luam in considerare toate acele grupuri care pot afecta ori sunt afectate de activitatile unei companii: actionari si investitori, clienti si potentiali clienti, parteneri de afaceri, angajati, agentii guvernamentale, mass-media, sindicate, ONG-uri, comunitati, competitori.

In mediul romanesc de afaceri se remarca numarul restrans al companiilor care isi identifica grupurile cointeresate si isi asuma public responsabilitatile fata de acestea. Cateva exemple de bune practici pot fi identificate in sectorul financiar-bancar. De pilda, UniCredit Tiriac Bank opereaza cu urmatoarele grupuri cointeresate: clientii si furnizorii, actionarii, investitorii si comunitatile locale. Identificarea partenerilor este insotita de principiile care guverneaza raporturile bancii cu acestia: incredere, respect, beneficii reciproce, transparenta, onestitate, diversitate, integritate. Un alt

exemplu este oferit de BCR, care isi face publice responsabilitatile fata de principalele grupuri cointeresate: clienti, parteneri de afaceri, angajati, actionari si comunitati locale. Sunt incluse aici principii precum onestitatea si respectul fata de clienti, parteneri si competitori, grija fata de siguranta si sanatatea angajatilor, respectarea resurselor naturale si de mediu, etica, recrutarea celor mai buni angajati, reciprocitatea avantajelor parteneriatelor. Un demers similar se regaseste si la operatorul de telefonie mobila Orange, care identifica urmatoarele grupuri cointeresate: angajati, clienti, furnizori si comunitate. Principiile care stau la baza relatiilor cu acesti parteneri sunt: integritatea, corectitudinea, deschiderea, eliminarea coruptiei, transparenta, comunicarea continua.

Exista companii care acorda o

atentie deosebita anumitor grupuri cointeresate. De exemplu, Petrom prezinta pe site o sectiune dedicata relatiilor cu investitorii. Pentru Holcim, conform informatiilor publicate pe site-ul companiei, cele mai importante grupuri cointeresate sunt angajatii si comunitatile locale.

 

Bune practici in relatiile companiilor cu partenerii

 

Remarcam cateva principii care trebuie sa stea la baza relatiilor dintre companii si grupurile cointeresate: 1) cunoastere - identificarea grupurilor cointeresate si a asteptarilor acestora; 2) responsabilitate - asumarea obligatiilor companiei fata de grupurile cointeresate; 3) reciprocitate - companiile au nu numai responsabilitati, ci si drepturi in raporturile cu grupurile cointeresate; companiile si partenerii lor trebuie sa identifice strategii de profit pentru toate partile in decizii; 4) dreptate - in relatiile dintre companii si grupurile cointeresate, drepturile si responsabilitatile trebuie distribuite echitabil, in acord cu investitiile realizate si riscurile asumate de catre fiecare parte.

Prea putine companii din Romania isi asuma public responsabilitatile fata de actionari si partenerii de afaceri.

• Relatiile cu actionarii

Valorizarea investitiilor propriilor actionari constituie obiectivul prioritar al grupului Generali Romania, acesta punand in practica o politica care sa asigure folosirea eficienta a resurselor disponibile precum si cresterea competitivitatii.

• Relatiile cu angajatii

In relatiile cu angajatii, UniCredit Group urmareste asigurarea perfectionarii profesionale, recunoasterea meritelor pe baza realizarilor profesionale, respectul pentru diversitatea culturilor si a traditiilor din cadrul grupului, respectarea principiilor de libertate civila. Orange isi asuma fata de angajati responsabilitatea de a le asigura un mediu de lucru sigur si sanatos, conditii de angajare corecte, bazate pe competenta, un cadru propice pentru dezvoltarea profesionala si personala. Orange a dezvoltat si publicat norme de conduita pentru angajatii care se confrunta cu situatii neclare din punct de vedere etic.

• Relatiile cu partenerii

Prin intermediul politicii sale de calitate, SIVECO Romania isi asuma angajamentul de a lua in considerare cerintele clientilor si ale partenerilor. Politica de calitate a companiei se bazeaza pe patru elemente: grija fata de clienti, grija fata de calitate, grija fata de angajati, indeplinirea obiectivelor financiare ale companiei. In acest sens, compania implementeaza standardul ISO 9001:2000. De asemenea, SIVECO si-a manifestat public intentia de a realiza in viitorul apropiat un raport de sustenabilitate care va da seama de performantele sociale ale organizatiei.

• Relatiile cu comunitatea

Exista tot mai multe argumente pentru crearea de catre companii a unor bune relatii cu comunitatile: identificarea de oportunitati de dezvoltare, prevenirea riscurilor, strategii de dezvoltare durabila.

La baza deciziilor companiilor de a initia un parteneriat cu sectorul non-profit se afla factori precum: nevoile imediate ale comunitatii, beneficiile pe termen lung ale partilor implicate, concordanta cu strategiile si valorile companiei, reputatia partenerului social.

"Alegem problemele sociale in care ne implicam in functie de legatura acestora cu domeniul in care activam, de nevoile imediate ale comunitatii, de beneficiile pe termen lung pe care le poate aduce un proiect, conform valorilor si strategiei companiei, explica Georgiana Grecu, director executiv Fundatia Ozone. De asemenea, Fundatia Ozone se implica in domenii unde statul nu reuseste sa acopere nevoile comunitatii sau in domenii in care statul nu reuseste sa ofere servicii de calitate". In cadrul Fundatiei PricewaterhouseCoopers, "proiectele sunt alese pe baza propunerile venite de la angajatii companiei, fiind discutate in sedintele Consiliului Director al Fundatiei", afirma Narcisa Bucuresteanu, Senior Consultant.

"Nu primim inscrieri pentru proiecte care: sunt concentrate exclusiv pe strangere de fonduri; provin de la indivizi sau au drept beneficiar un singur individ; au fost deja implementate; au beneficiari in afara Romaniei; sustin scopuri politice sau religioase. Boardul Fundatiei evalueaza aplicatiile in functie de: aria tinta a proiectului inscris; impactul asteptat raportat la costuri; reputatia aplicantului; transparenta si raspunderea aplicantului", declara Elena Serban, director al Fundatiei Vodafone Romania.

La randu-le, tot mai multe organizatii non-profit isi definesc criterii de eligibilitate in relatiile cu companiile. "Nu se vor afla printre partenerii nostri acele companii despre care s-a dovedit ca au incalcat legea sau drepturile angajatilor, si nici cele care produc daune ireversibile asupra mediului inconjurator", arata Doina Crangasu, director Fundraising la Fundatia Principesa Margareta a Romaniei. Catalina Florea, director executiv al Asociatiei Linia Verde pentru Protectia Copilului, declara ca, pentru organizatia pe care o reprezinta, "esentiale in relatiile cu companiile sunt: transparenta, informarea constanta cu privire la activitati si rezultatele acestora, dar si existenta unui dialog direct intre reprezentantii celor doua parti. Nu sunt eligibile companiile care comercializeaza produse daunatoare copiilor".

Companiile producatoare de tutun, alcool si materiale cu conotatii sexuale nu sunt eligibile pentru Habitat for Humanity din Cluj. De asemenea, conform informatiilor oferite de Asociatia Ovid Rom, nu sunt eligibile companiile care nu respecta legislatia sau care contravin misiunii asociatiei.

 

Dificultati in dialogul cu grupurile cointeresate

 

Pentru companii, principalele probleme care afecteaza relatiile cu partenerii sociali sunt: lipsa de profesionalism a multor organizatii non-profit in derularea proiectelor agreate, interactiunea greoaie cu autoritatile statului, costurile de operare nejustificat de mari ale organizatiilor partenere, lipsa de eficienta in atingerea obiectivelor, lipsa de transparenta, inconstanta comunicarii.

 

* Dana Oancea este membra in consiliu director al Fundatiei Forum for International Communications si Managing Partner al agentiei Achelis & Partner. Este absolventa a Facultatii de Relatii Economice Internationale din Bucuresti. In 2005, a obtinut titlul de doctor in filosofie al Facultatii Ludwig-Maximilian din München cu calificativul magna cum laude.

** Bogdan Diaconu este asistent universitar al Facultatii de Management, ASE. Preda etica si comunicare in afaceri. Este licentiat al Facultatilor de Automatica (UPB) si Filosofie (UB). Este doctorand in filosofia stiintei. Publica articole de etica in afaceri. Premiul Freedom House pentru Tanarul jurnalist al anului, sectiunea Realitate interna, 2006.

 

Dana Oancea si Bogdan Diaconu coordoneaza CSR Romania, un proiect al fundatiei Forum for International Communications. CSR Romania isi propune sa promoveze bunele practici in domeniul responsabilitatii sociale corporatiste. Programul include cercetari privind bunele practici in mediul romanesc de afaceri, o rubrica de etica si comunicare in afaceri gazduita de revista 22 si dezbateri publice despre probleme etice in mediul romanesc de afaceri.

 

 

 

Dialogul dintre companii si partenerii lor

Chestionar international

 

1) Ce presupune un dialog eficient intre o companie si grupurile cointeresate ale ei?

2) Ce fel de instrumente pot fi utilizate intr-o companie pentru a se construi relatii bune cu grupurile cointeresate (sa spunem, instrumente de management, de comunicare, relatii publice, programe de responsabilitate sociala corporatista)?

3) Cum poate rezolva o companie faimosul paradox al grupurilor cointeresate generat de raportul dintre resursele finite ale unei companii si nevoile sau asteptarile infinite ale grupurilor cointeresate? Cum se pot echilibra obiectivele unei companii cu interesele angajatilor si partenerilor sociali si de afaceri ai ei?

4) Pentru ca in deciziile unei organizatii sa se aiba in vedere asteptarile partenerilor sociali si de afaceri, aceste grupuri trebuie dispuse intr-o ordine a importantei. Care sunt atributele relevante pentru crearea, intr-o companie, a unei ierarhii a grupurilor cointeresate?

5)      In Romania nu se poate vorbi de o comunitate de afaceri matura, cu coduri etice definind valori si standarde morale. Companiile nu isi definesc si nu isi cultiva o etica a dialogului cu grupurile cointeresate. Argumentati pentru importanta strategica a dialogului cu grupurile cointeresate si a existentei unor standarde de bune practici pentru relatiile cu acestea.

 

 

 

STEPHEN B. YOUNG

Stephen B. Young este Global Executive Director, Caux Round Table. Avocat si scriitor, profesor de drept, a fost pro-decan al Harvard Law School. Specialist in limbi si cultura orientale, a facut descoperiri arheologice in nordul Tailandei, incluse in patrimoniul UNESCO. Are studii de drept la Harvard. A publicat lucrari de etica, teorii politice si jurisprudenta in Wall-Street Journal, Washington Post si New York Times. Ultima lucrare publicata este Moral Capitalism: Reconciling Private Interest With the Public Good, 2003.

 

1. Un dialog eficient cu grupurile cointeresate pretinde, intai de toate, identificarea partenerilor relevanti pentru o organizatie. Grupurile relevante sunt fie acelea care, prin interesele lor, influenteaza viitorul si prosperitatea companiei, fie cele ale caror interese sunt ori pot fi afectate de catre companie. Adica, investitorii, consumatorii, angajatii, furnizorii, creditorii, comunitatea si mediile politice. De asemenea, o buna strategie de dialog presupune con-

struirea unor canale de comunicare care sa furnizeze companiilor informatii credibile privind nevoile si asteptarile grupurilor cointeresate si care sa ofere acestor grupuri informatii relevante despre companii. In sfarsit, un dialog eficient necesita o comunicare in ambele sensuri, o comunicare in care companiile vorbesc, dar si asculta. Adesea, companiile nu asculta. Este o greseala. Pentru ca, ascultand, pot invata mai mult si, cunoscand mai mult, isi pot concepe strategii mai bune.

2. Caux Round Table a dezvoltat un astfel de instrument de evaluare a relatiilor cu partenerii sociali si de afaceri ai companiilor. Arcturus, o metodologie bazata pe chestionarea grupurilor cointeresate, permite managementului sa identifice punctele tari si punctele slabe ale relatiilor dintre organizatie si parteneri, precum si modalitatile de imbunatatire a acestor relatii.

3. O companie poate echilibra propriile obiective de afaceri cu interesele partenerilor aplicand asa-numita regula a tiraniei lui "sau" si a geniului lui "si". In lucrarea sa Built to Last, Jim Collin arata ca interesele partenerilor nu pretind neaparat sacrificarea intereselor companiei. Deciziile trebuie luate in acord cu principiul "interesele companiei si asteptarile partenerilor", nu conform regulii "interesele companiei sau asteptarile celorlalti". Daca actionam dupa regula lui "si", putem identifica, in timp, acele strategii care aduc beneficii atat companiei, cat si grupurilor cointeresate. Acest lucru e posibil printr-un proces progresiv de cunoastere a nevoilor celorlalti. Un astfel de efort duce la rezultate durabile.

4. Contextul social si economic in care opereaza o companie este in continua schimbare. Ca atare, nu se poate vorbi de o ierarhizare rigida a partenerilor unei organizatii. Imi imaginez grupurile cointeresate dispuse ca niste cercuri concentrice in jurul companiei, care trebuie sa scruteze orizontul asteptarilor partenerilor sociali si de afaceri.

5. Mai intai, o strategie coerenta pentru dialogul cu partenerii este importanta pentru ca astazi companiile depind in tot mai mare masura de resurse si bunuri intangibile precum valoarea marcii, abilitatile si performantele angajatilor, reputatia asociata calitatii produselor. Or, astfel de bunuri intangibile sunt create tocmai prin dezvoltarea acestor relatii cu grupurile cointeresate. Valoarea unei marci, de pilda, este data de modul in care este perceputa de catre consumatori. De asemenea, buna gestionare a relatiilor cu partenerii reduce riscurile care pot fi generate de deciziile companiei, sporeste credibilitatea organizatiei si ii asigura un plus de stabilitate pe piata.

 

Iunie 2007

 

 

NIKOS AVLONAS

Nikos Avlonas este director al Centre for Sustainability & Excellence (CSE), o organizatie internationala de consultanta in domeniile responsabilitatii sociale si guvernarii corporatiste. Este implicat in proiecte de cercetare, colaborand cu institutii prestigioase precum EFOM (European Foundation for Quality Management), GRI (Global Reporting Initiative), UNDP (United Nations Development Program) si EBEN (European Business Ethics Network).

 

1. In primul rand, companiile trebuie sa-si identifice principalii parteneri sociali si de afaceri si sa cunoasca asteptarile acestora. Un dialog eficient cu partenerii presupune o comunicare constanta si identificarea obiectivelor comune companiei si grupurilor sociale. In al doilea rand, comunicarea cu grupurile cointeresate se va dovedi eficienta in momentul in care vor fi create forumuri de dezbateri in care companiile sa interactioneze cu grupurile reprezentative din comunitate. Construirea unor relatii sociale in afara canalelor de comunicare specifice mediului de afaceri reprezinta o cale sigura de implicare a comunitatii in procesul de definire a strategiilor si misiunii companiilor. Astfel de relatii probeaza intentia sincera a managerilor de a intelege contextul social in care actioneaza.

2. Instrumentele cele mai eficiente de dialog cu grupurile cointeresate sunt acele forme de comunicare care genereaza retele sociale, parteneriate intre companii si organizatiile non-guvernamentale. Sunt utilizate, de asemenea, seminariile publice si workshop-urile. Participarea la dialog a cat mai multor reprezentanti ai grupurilor cointeresate imbogateste informatiile privitoare la nevoile sociale ale comunitatilor. Cu cat creste diversitatea partenerilor din comunitate implicati in dialog, cu atat sporesc relevanta si credibilitatea deciziilor luate in urma dialogului. Alte instrumente folosite de companii pentru ierarhizarea grupurilor cointeresate si identificarea nevoilor acestora sunt cercetarile sociologice, bazate pe interviuri si chestionare, si rapoartele sociale. Reunind informatii privitoare la performantele economice, sociale si de mediu ale companiilor, tripla raportare de responsabilitate corporatista implica realizarea unui cadru formal prin care sunt preluate asteptarile fiecarui grup cointeresat.

3. Identificarea acelor grupuri sociale care au o influenta majora asupra companiilor este esentiala pentru a stabili prioritatile in relatiile cu comunitatea. Companiile trebuie sa identifice nevoile sociale reale si sa determine care dintre acestea pot fi satisfacute. Managementul trebuie sa realizeze un echilibru intre propriile obiective si asteptarile comunitatilor.

4. Consider ca pentru companii principalele grupuri cointeresate sunt: guvernul, investitorii, managerii executivi, consumatorii, angajatii si comunitatea. Ca autoare de proiecte de legi de interes public, guvernele si agentiile guvernamentale reprezinta cel mai formal si influent grup cointeresat. Pentru companii, cerintele acestui grup au prioritate. Ignorarea lor poate implica sanctiuni penale. Actionarii sunt proprietarii companiilor si ai proiectelor de afaceri ale acestora. Ei fac investitii de capital si au dreptul implicit de a-si recupera capitalul investit. De regula, obiectivele actionarilor sunt strict financiare, vizand dezvoltarea pe termen lung sau obtinerea de dividende. Daca managerii executivi nu-si respecta angajamentul de a genera valoare adaugata pentru actionari, acestia ii vor inlocui sau isi vor plasa capitalul in investitii mai profitabile. Orice entitate economica trebuie, deci, sa aiba in vedere interesele actionarilor, pentru ca doar astfel poate supravietui. Totusi, aceasta forma de raportare pragmatica a obiectivelor companiilor la asteptarile investitorilor nu intra neaparat in conflict cu nevoile sociale ale comunitatilor. Managerii executivi sunt cei responsabili pentru actiunile si rezultatele companiei. Ei pot fi parteneri, atunci cand detin proprietatea entitatii juridice asigurand, in acelasi timp, managementul companiei. Pot fi directori, fiind alesi de catre proprietari si responsabili in fata acestora. In cazul corporatiilor listate la bursa, managerii executivi detin un mandat legal si un mandat de incredere din partea actionarilor. Definind strategiile organizatiilor lor, managerii executivi trebuie sa rezolve conflictele dintre interesele diferitelor grupuri cu care interactioneaza companiile. Consumatorii formeaza de regula un grup neomogen. Instrumentele de cercetare de marketing folosite de catre companii permit analiza grupurilor distincte de consumatori. Astfel, firmele obtin informatii relevante despre contextul social, despre problemele si nevoile publicului. Nu in ultimul rand, dialogul permite companiilor sa determine stringenta asteptarilor consumatorilor si modalitatile concrete de a satisface nevoile sociale ale acestora. Grupul angajatilor reuneste personalul subordonat ierarhic managementului executiv, mai precis managementul de nivel mediu, supervizorii si angajatii obisnuiti. Principalele asteptari ale angajatilor sunt stabilitatea locului de munca si siguranta financiara. Urmeaza, ca importanta, oportunitatile de dezvoltare profesionala si posibilitatile de avansare in cariera. Anumite categorii de angajati vizeaza calitatea relatiilor de munca ce le permit sa-si foloseasca la maxim abilitatile intelectuale si creativitatea. Asteptarile angajatilor tin de aspiratiile lor individuale. Ipoteza general asumata de management conform careia orice angajat doreste sa devina membru al unei echipe transforma "resursele umane" intr-o masa omogena de angajati. Pentru a avea succes, organizatiile trebuie sa ii trateze pe angajati ca pe niste indivizi, cu propriile lor aspiratii si asteptari. Comunitatea este importanta datorita influentei pe care o poate exercita asupra dezvoltarii companiilor. Comunitatile pot sprijini mediul de afaceri, in cazul in care agreeaza politicile companiilor, sau, dimpotriva, pot infrana dezvoltarea acestora, atunci cand au indoieli in ceea ce priveste bunele lor intentii. Principalele probleme cu care se confrunta companiile in relatiile cu comunitatile sunt poluarea si somajul. Acestea sunt motive suficient de importante pentru ca mediul de afaceri sa dea importanta cuvenita dialogului cu partenerii sociali.

5. Rezumand, ignorarea asteptarilor grupurilor cointeresate poate insemna retragerea increderii si, in consecinta, a capitalului acestora, fie el financiar, intelectual sau de resurse umane. Partenerii sociali trebuie apreciati pentru contributia lor, oricat de mica, adusa la succesul unei afaceri. Daca urmaresc o dezvoltare durabila, companiile romanesti ar trebui sa acorde o atentie din ce in ce mai mare dialogului cu grupurile cointeresate. Profitul pe termen scurt poate parea pentru multi manageri un obiectiv dezirabil si usor de atins. Insa si mai simplu este sa-ti pierzi reputatia prin ignorarea asteptarilor partenerilor.

 

Iunie 2007

 

 

THOMAS LOEW

Thomas Loew este fondatorul si presedintele Institutului pentru Sustenabilitate (Institute 4 Sustainability), Berlin. Institutul ofera consultanta Ministerului Mediului din Germania si unor companii importante precum Deutsche Bank, West LB si Wiener Stadtwerke. Are studii economice si tehnice, dobandite la universitatile din Mannheim si Berlin. Este membru activ in cadrul unor prestigioase comisii de cercetare ecologica din Germania

 

1. Convingerea conform careia companiile trebuie sa acorde o atentie sporita asteptarilor grupurilor cointeresate a inceput sa capete contur in Germania in anii ‘90. In acea vreme, dezbaterile despre responsabilitatile companiilor fata de mediu dominau agenda publica. Treptat, s-au conturat mecanisme de gestionare a dialogului corporatiilor cu aceste grupuri. La scurt timp, a urmat preocuparea fireasca a mediului academic de a conceptualiza si de a impune modele care sa surprinda la nivel teoretic acest dialog. La randul lor, companiile si-au insusit rapid noul discurs, pretinzand ca dialogul cu angajatii, clientii, autoritatile a existat "dintotdeauna", doar ca mult timp nu s-a numit "stakeholder dialog". Astazi, cand vorbim despre dialogul companiilor cu partenerii lor, avem in vedere cu precadere problemele sociale si de mediu, dar mai ales dialogul cu grupurile care manifesta o atitudine critica fata de actiunile companiei, de regula ONG-uri, comunitati invecinate, asociatii de protectie a consumatorilor, pentru a da doar cateva exemple. Cand ma refer la eficienta dialogului, am in vedere aici ambele parti, compania si grupurile cointeresate. In dialogul cu partenerii sociali se aplica aceleasi reguli ca in cazul negocierilor de afaceri: 1) scopul discutiei trebuie cunoscut de toate partile implicate; 2) informatiile deja existente trebuie aduse la cunostinta participantilor inainte de dialog; 3) partile trebuie sa se respecte reciproc si sa accepte puncte de vedere contrare. Totusi, se poate spune ca dialogul cu grupurile critice are un alt caracter, ia alte forme decat in cazul negocierilor de afaceri. De regula, in dialogul cu acestea nu exista relatii de afaceri. De multe ori, compania doreste sa invete din acest exercitiu critic, in timp ce grupurile critice spera sa determine o schimbare in comportamentul companiei. Compania, la randu-i, asteapta ca si partenerii ei sociali sa invete din acest dialog, si, daca este cazul, sa-si relativizeze pozitia critica.

2. Guvernarea corporatista este o notiune folosita inflationar in ultima perioada. Dupa parerea mea, conceptul merita o utilizare mai riguroasa din partea mediului de afaceri. In mare, guvernarea corporatista priveste modul in care o companie este condusa si controlata. Ea reuneste principiile si instrumentele care regleaza raporturile dintre manageri si actionari. De pilda, codul german de guvernare corporatista delimiteaza responsabilitatile Adunarii Generale a Actionarilor, a Consiliului de Supraveghere, a managementului unei corporatii. Iata cateva instrumente pentru un dialog eficient cu partenerii: 1) vizite in cadrul companiilor, Ziua Portilor Deschise; 2) participarea grupurilor cointeresate la conferinte/seminarii/workshop-uri privitoare la problemele sociale si de mediu generate de companii; 3) discutii individuale cu reprezentanti ai grupurilor cointeresate; 4) implicarea acestor grupuri in procesul de raportare sociala. Companiile mici si mijlocii din Germania utilizeaza deja anumite instrumente de interactiune cu grupurile cointeresate. Raportarea sociala si de mediu este un instrument rezervat marilor companii, nefiind o practica uzuala la nivelul IMM-urilor, dominante in economia germana.

3. Raportul conflictual dintre resursele limitate ale companiei si asteptarile infinite ale grupurilor cointeresate nu-si va gasi usor rezolvarea. Intrebarea care se pune este, mai degraba, cum poate folosi o companie cel mai eficient resursele de care dispune. Tocmai aici intervine dialogul cu grupurile critice. Acestea pot sugera companiilor modul in care sa raspunda asteptarilor societatii. De exemplu, pana acum cativa ani, in rapoartele de sustenabilitate ale companiilor se regaseau cu precadere informatii despre investitiile in domeniul protectiei mediului. Insa multe asociatii din domeniul protectiei mediului erau interesate mai degraba de consecintele nefaste ale procesului de productie asupra mediului decat de acele informatii privind investitiile in mediu.

4. Ierarhizarea grupurilor cointeresate presupune, mai intai, identificarea acelor grupuri care exercita o pozitie critica fata de activitatile companiei. In al doilea rand, trebuie sa vedem in ce masura aceste critici sunt justificate. Este necesara, de asemenea, constientizarea provocarilor sociale si de mediu carora compania trebuie sa le faca fata, precum si dialogul cu organizatiile care trateaza critic aceste probleme.

5. Nu as merge atat de departe incat sa recomand tuturor companiilor sa intre intr-un dialog sistematic cu grupurile cointeresate. Marile corporatii isi pot permite acest gest de transparenta, insa pentru multe companii mici si mijlocii acest dialog poate implica costuri destul de mari.

Dialogul cu grupurile cointeresate aduce companiei multe avantaje. Prin dialog, companiile ajung sa inteleaga contextul social in care opereaza, sa anticipeze riscurile si impactul acestora asupra afacerilor. Sfatul meu este acela de a initia profilactic acest dialog cu cei care manifesta o pozitie critica fata de companie.

 

Iulie 2007

 

 

SABINE BRAUN

Sabine Braun este director al companiei akzente Kommunikationsberatung, o agentie de consultanta pe probleme de mediu si dezvoltare durabila. Are studii de comunicare, germanistica si psihologie, dobandite in cadrul Ludwig-Maximilian-Universität din München. Din 1995, este membra a consiliului director al future e.V. - o initiativa a sectorului privat in domeniul protectiei mediului. Ofera consultanta unor companii importante precum BMW, Allianz, Audi, Bayer si Metro.

 

1. Un dialog eficient cu grupurile cointeresate poate fi privit ca un compromis intre infinitele asteptari ale acestor grupuri si resursele limitate ale companiei. Intre acestea nu va exista niciodata un consens deplin. Data fiind diversitatea intereselor pe care le reprezinta, grupurile sociale doresc sa obtina cat mai mult de la companii. Companiile, la randul lor, sunt nevoite sa balanseze in permanenta costurile si beneficiile generate de satisfacerea asteptarilor acestor grupuri. Companiile nu pot satisface toate asteptarile comunitatii. Ceea ce pot face, insa, este sa constientizeze exigentele si nevoile grupurilor cointeresate, evaluand de la caz la caz posibilitatea de a le satisface. Dincolo de responsabilitatile sociale si fata de mediu pe care si le asuma voluntar, companiile nu trebuie sa preia in totalitate obligatiile statului de a satisface nevoile de baza ale societatii. Mai curand, rolul companiilor este de a interveni in spatii sociale deficitare, care pot fi clar definite si care implica utilizarea competentelor lor de afaceri. Un consens total nu poate fi obtinut nici macar in urma unui dialog eficient. In urma unui dialog, chiar si concluziile de tipul "suntem de acord ca nu suntem de acord" reprezinta un rezultat important.

2. Cel mai eficient instrument in dialogul cu grupurile cointeresate este confruntarea directa a factorilor de decizie dintr-o companie cu aceste grupuri. Adesea, insa, atunci cand se discuta teme sensibile, partile constata ca dialogul este posibil si cat se poate de benefic. Cu siguranta, exista o multitudine de instrumente eficiente pe care companiile le pot folosi in dialogul cu partenerii. Ziua Portilor Deschise este un exemplu care poate facilita dialogul cu comunitatea, familiile angajatilor si potentialii angajati. Pentru marile corporatii se recomanda in plus publicarea rapoartelor de responsabilitate sociala. Nu trebuie uitate nici discutiile individuale cu reprezentantii grupurilor cointeresate, aceasta abordare fiind de cele mai multe ori cea mai adecvata.

3. A se consulta raspunsul la intrebarea 1.

4. Companiile trebuie sa realizeze o lista a grupurilor cointeresate si sa identifice formele de dialog existente. Este necesar sa se identifice si sa se clasifice nevoile si asteptarile partenerilor. Trebuie luata in calcul si influenta fiecarui grup asupra evolutiei companiei. Se ajunge astfel la o ierarhie a grupurilor cointeresate, stabilindu-se actiunile prioritare si formele de dialog necesare.

5. Dialogul cu grupurile cointeresate este cu atat mai important pentru companiile care actioneaza intr-un mediu social fara norme bine conturate si fara modele de comportament. Construirea unei culturi a parteneriatului este vitala pentru corporatii, asigurandu-le bunastarea pe termen lung. Este cunoscut faptul ca investitorii si companiile prefera sa investeasca in pietele in care aceste norme functioneaza nu numai la nivel legal ci si la nivel moral.

 

Iunie 2007

 

ANDREAS RASCHE

Andreas Rasche desfasoara un stagiu de cercetare la New York, in cadrul United Nations Global Compact. Preda etica in afaceri la Helmut-Schmidt-University, Hamburg. Este membru al British Academy of Management si European Group for Organizational Studies. Ultima carte publicata este The Paradoxical Foundation of Strategic Management, Heidelberg/New York, Springer, 2007.

 

1. Pentru mine, un dialog eficient presupune ca ambele parti, compania si partenerii ei, sa-si explice asteptarile. De asemenea, este necesara o deschidere fata de argumentele celeilalte parti, fara a-i respinge solicitarile pe motive ideologice. Dialogul cu partenerii sociali nu este util doar din ratiuni strategice, pentru prevenirea anumitor riscuri. El presupune, mai presus de toate, un proces de invatare din care profita toate partile implicate. Pentru a ajunge la o astfel de forma de dialog inteles ca proces de invatare, este nevoie de o comunicare constanta care sa determine schimburi de argumente, acceptarea opiniilor critice, actiuni comune si, in cele din urma, parteneriate durabile.

2. Pentru identificarea nevoilor partenerilor sociali, marile companii folosesc, de regula, instrumente clasice precum focus-grupuri, intalniri publice, workshop-uri. Aparitia unor instrumente si standarde de responsabilitate sociala, precum cele dezvoltate de United Nations Global Compact si Initiativa Globala de Raportare (GRI), a incurajat companiile sa integreze dialogul cu partenerii sociali in strategiile de afaceri. Global Compact, de pilda, invoca necesitatea unui cadru de comunicare intre companii si partenerii lor sociali, reprezentanti ai societatii civile, sindicate, reprezentanti ai mediului academic. Astfel de platforme de dialog social permit corporatiilor sa acumuleze informatii despre contextul social in care opereaza si sa utilizeze in folosul lor aceasta cunoastere despre mediul extern.

3. Sunt doua aspecte care trebuie considerate aici. In primul rand, nici o corporatie nu poate sa intre in dialog cu toti partenerii sociali si de afaceri. Conceptul de "grup cointeresat" (stakeholder) - reunind toate acele grupuri care sunt afectate sau pot afecta obiectivele unei corporatii - este mult prea vag si presupune implicarea tuturor partilor afectate. Paradoxul generat de raportul dintre posibilitatile limitate ale companiilor si asteptarile sociale infinite devine mai putin contrastant in conditiile in care companiile incearca sa identifice si sa ierarhizeze cele mai importante grupuri sociale, precum si modalitatile adecvate de interactiune cu acestea. In al doilea rand, este dezirabil ca partenerii sociali ai companiilor sa aiba asteptari rezonabile de la acestea. De exemplu, grupurile partenere pot cere companiilor sa respecte legile si sa actioneze responsabil. Dimpotriva, nu este acceptabil sa pretindem companiilor sa se implice in acte de filantropie in conditiile in care acestea afecteaza stabilitatea lor financiara. Este necesar ca, in ceea ce priveste asteptarile grupurilor cointeresate, sa distingem intre cerintele impuse de lege (obligatorii), responsabilitatile morale (dincolo de lege, cu un grad de obligativitate mai scazut) si actiunile caritabile (pur optionale).

4. Exista trei elemente care determina importanta fiecarui grup cointeresat in raport cu o organizatie: capacitatea de influenta a grupului, stringenta solicitarii si legitimitatea acesteia. Companiile trebuie sa aiba in vedere toate aceste trei criterii. Adesea, partenerii sociali acorda o prea mare importanta legitimitatii cerintelor, ignorand ceilalti doi factori. Supraestimand legitimitatea, se uita faptul ca resursele financiare si de timp ale companiilor sunt limitate. Iata de ce, impreuna, capacitatea de influenta a grupurilor sociale si stringenta solicitarilor lor, alaturi de legitimitatea cerintelor, permit o ierarhizare mai pragmatica a partenerilor sociali ai companiilor. Consider ca procesul de identificare a grupurilor cointeresate necesita comunicare. Comunicarea nu este rezultatul, ci premisa unei bune administrari a relatiilor cu partenerii. In lipsa comunicarii, managementul relatiilor cu partenerii se transforma intr-o simpla retorica.

5. Cred ca principalul argument in favoarea dialogului cu partenerii este sporul de cunoastere. Comunicarea cu grupurile cointeresate le permite companiilor sa inteleaga mediul in care opereaza. Acest lucru este cu atat mai important in economiile aflate in tranzitie, precum cea romaneasca, in care companiile evolueaza in piete dinamice si se confrunta cu asteptari sociale in continua schimbare. Nerezolvate, aceste asteptari genereaza probleme pentru companii. De asemenea, dialogul cu partenerii este necesar din motive strategice. El trebuie administrat nu doar in scopul unor interese imediate, ci si pentru identificarea oportunitatilor generate de noile cerinte ale societatii de azi. Este cazul preocuparilor fata de mediu, de exemplu. Ultimele doua decenii arata ca acele firme, precum Shell ori Chiquita, care iau in serios asteptarile partenerilor lor sociali nu au decat de castigat. In lipsa unui dialog sistematic cu comunitatile, organizatiile rateaza oportunitatile oferite de cunoasterea mediului social in care functioneaza. Managementul relatiilor cu partenerii este cu atat mai important pentru companiile romanesti, care tocmai incep sa constientizeze problemele generate de relatiile cu grupurile cu care interactioneaza. Managerii romani au sansa de a crea oportunitati de afaceri tocmai prin dialog social, prin administrare responsabila, orientata catre dezvoltare durabila.

 

Iulie 2007

 

 

ALAN KNIGHT

Alan Knight este Directorul departamentului de Standarde Etice din cadrul Institute of Social and Ethical AccountAbility. In aceasta calitate, coordoneaza activitati de dezvoltare a standardelor etice, de cercetare si training. Are o experienta de peste 15 ani in domeniul dezvoltarii durabile. Este auditor certificat in domeniul protectiei mediului si detine titlul de doctor al University of Alberta.

 

1. Un dialog eficient al unei companii cu grupurile cointeresate presupune o strategie de implicare a acestora in activitatile organizatiei. Adica, a intelege si a tine seama in procesul de decizie de asteptarile si problemele acestora, a raspunde acestor asteptari conform politicilor si practicilor companiei si in acord cu contextul economic in care opereaza aceasta.

2. Este necesar ca, din cand in cand, organizatiile sa isi revizuiasca instrumentele de management si de comunicare utilizate in relatiile cu grupurile cointeresate. AccountAbility a creat astfel de instrumente de dialog.

3. Cunoasterea problemelor si asteptarilor grupurilor cointeresate permite organizatiilor sa creeze beneficii de ordin financiar, social si de mediu pe termen lung. Companiile trebuie sa inteleaga ca intr-o afacere preocuparea fata de nevoile grupurilor cointeresate nu reprezinta un cost suplimentar, ci un mijloc de a genera plus-valoare pe termen lung. Necunoasterea asteptarilor partenerilor sociali si de afaceri reduce capacitatea unei organizatii de a crea plus-valoare. Implicarea partenerilor in procesul de decizie al organizatiilor este o investitie necesara pentru succes.

4. Nu este suficient ca organizatiile sa identifice grupurile sociale si economice de care depind. Este important ca firmele sa inteleaga importanta fiecaruia dintre parteneri, evaluand raporturile cu acestia.

5. Companiile au nevoie sa inteleaga piata si mediul in care opereaza, contextul social, legislativ si de business in care isi desfasoara afacerile. In acest scop, firmele trebuie sa cunoasca interesele partenerilor si sa tina cont de acestea in deciziile pe care le iau. In pietele avansate, fara o astfel de interactiune si in lipsa unei astfel de cunoasteri, organizatiile esueaza. Pentru companii, cunoasterea si intelegerea nevoilor partenerilor nu este doar un mod de identificare si prevenire a riscurilor, ci si o sursa de oportunitati. Organizatiile pot identifica si crea avantaje pe termen lung prin dialog si etica in relatiile cu parteneri sociali si de afaceri.

 

Iulie 2007

 

 

HIROSHI ISHIDA

Hiroshi Ishida este director executiv al Caux Round Table, Japonia. Profesor la Institute of Social Sciences, University of Tokyo. Specializat in stiinte sociale si etica in afaceri. A publicat Social Mobility in Contemporary Japan.

 

1. In functie de cultura ei organizationala si de contextul social in care opereaza, fiecare companie da propriul ei inteles eficientei dialogului cu partenerii. Cred, insa, ca exista elemente si criterii pe care o organizatie le poate utiliza pentru a analiza eficienta comunicarii cu grupurile cointeresate.

Intai de toate, un dialog se dovedeste eficient atunci cand aduce valoare companiei si societatii. Pentru asta, este necesar ca firmele sa identifice grupurile de care depind si pe care le pot afecta, sa stabileasca ce tipuri de raporturi doresc sa dezvolte cu comunitatile, sa recepteze si sa raspunda la cerintele publicului. Dialogul este o comunicare in ambele sensuri. Nu este suficient ca el sa fie initiat. El trebuie organizat, el trebuie sa genereze raspunsuri din partea grupurilor interlocutoare, el trebuie conceput ca un proces continuu. Totodata, dialogul este eficient atunci cand determina schimbari reale in atitudinile indivizilor, fie ei angajati ai companiei sau membri ai comunitatii. Pentru a organiza un astfel de dialog, o organizatie trebuie sa-si defineasca propria identitate, o misiune in acord cu pozitia pe piata si obiectivele investitorilor, un set de norme si valori etice care sa ofere repere in procesul de decizie. Companiile trebuie sa fie constiente de influenta lor sociala si sa-si construiasca strategii pentru relatiile cu comunitatea. Pe scurt, un dialog eficient cu grupurile cointeresate este un proces care determina transformari la nivelul managementului, al angajatilor, al produselor si serviciilor companiei, precum si in randul partenerilor acesteia.

2. Construirea unor bune relatii cu partenerii sociali si de afaceri ai unei companii presupune un proces continuu si dificil. Pentru un dialogul cu partenerii, organizatiile pot folosi orice instrumente de decizie si de comunicare, strategii de responsabilitate sociala corporatista (CSR), guvernare corporatista, instrumente de implicare a grupurilor cointeresate in procesul de decizie, relatii publice. Eficienta dialogului cu partenerii depinde, insa, nu atat de instrumentele de management utilizate, cat de motivatia si deschiderea companiei fata de problemele comunitatilor din mediul social in care functioneaza. De asemenea, pentru a fi eficient, dialogul cu partenerii trebuie sa se bazeze pe o relatie sanatoasa intre companie si grupurile cu care interactioneaza. In acest scop, politicile de responsabilitate sociala trebuie sa faca parte din strategia de management a firmelor. Nu se poate vorbi de responsabilitate sociala in cazul unei companii care nu este profitabila, care nu respecta legile si care nu reuseste sa ofere pietei produsele si serviciile cerute. Cunoasterea mediului social este esentiala pentru dezvoltarea unui dialog eficient cu grupurile cointeresate. Companiile trebuie sa inteleaga natura, problemele si responsabilitatile fiecarui grup cu care interactioneaza. Fara o atare intelegere a contextului social in care este plasata, o organizatie nu poate castiga increderea grupurilor cu care interactioneaza si, deci, nu poate construi relatii durabile cu acestea.

Caux Round Table a definit un set de Principii de Etica in Afaceri pe baza caruia functioneaza Arcturus, un instrument de management al dialogului cu partenerii sociali si de afaceri ai companiilor. Este un exemplu de metodologie cu ajutorul careia organizatiile dobandesc o imagine de ansamblu a asteptarilor grupurilor cointeresate si a relatiilor cu acestea. Acest instrument permite companiilor sa isi raporteze performantele sociale la un sistem de repere general valabile intr-o industrie ori intr-o anumita piata.

3. Acest paradox al relatiilor cu grupurile cointeresate nu este o problema reala. De fapt, el poate fi transformat de catre companii in oportunitati de a produce schimbari in societate. Limitele impuse de asteptarile grupurilor cu care interactioneaza determina firmele sa isi reanalizeze obiectivele astfel incat printre acestea sa se regaseasca si interesele patenerilor. CSR Innovation este un exemplu de instrument folosit de organizatii pentru a-si analiza calitatea relatiilor sociale. Cu ajutorul unor astfel de analize, companiile pot construi strategii de management al relatiilor cu grupurile cointeresate care sa maximizeze performantele financiare, sociale si de mediu. Odata ce isi stabilesc obiectivele vizate in dialogul cu partenerii, companiile trebuie sa se concentreze asupra asteptarilor acestora. Nu este de ajuns ca organizatiile sa identifice problemele grupurilor cointeresate. Aceste probleme trebuie discutate cu partenerii, astfel incat sa provoace decizii atat din partea companiilor, cat si din partea comunitatilor. Companii japoneze precum Nissan Motors au strategii interesante de dialog cu partenerii sociali si de afaceri. Cu ocazia definirii, in 2005, a politicii de CSR, Nissan si-a identificat noua domenii principale de responsabilitate corporatista. In anul urmator, compania si-a invitat principalele grupuri cointeresate la o dezbatere deschisa privitoare la propria ei strategie de responsabilitate sociala. Compania a creat un cadru de comunicare in care au fost incluse discutii cu actionarii, angajatii, organizatiile de protectia mediului, consumatorii, furnizorii si ceilalti parteneri de afaceri. Dispunand de o cunoastere mai buna a contextului social in care opereaza, Nissan si-a creat o strategie de CSR flexibila, care raspunde mai bine nevoilor in schimbare ale comunitatii.

In Japonia, Caux Round Table ofera organizatiilor instrumente pentru managementul dialogului cu partenerii. Acestea permit cunoasterea limitelor de comunicare ale companiilor si a nevoilor societatii si stabilirea unor prioritati ale dialogului cu partenerii.

4.      Intr-o lume ideala, companiile nu ar trebui sa-si ierarhizeze partenerii dupa o ordine a importantei. In practica, organizatiile sunt obligate sa faca acest lucru pentru a-si atinge obiectivele. Principalele grupuri cointeresate sunt selectate in functie de contextul social si de misiunea, obiectivele, puterea economica si influenta sociala ale companiei. Odata identificate de catre firme, aceste grupuri trebuie consultate prin dezbateri publice, workshop-uri si alte forme de comunicare specifice.Este vorba de un proces continuu prin care se obtin informatii care trebuie sa genereze decizii si de management si revizuiri de strategii. In companiile japoneze grupurile cointeresate sunt, in ordinea importantei, angajatii, furnizorii, consumatorii si actionarii si proprietarii, introdusi recent in strategiile de management al relatiilor cu partenerii. Evident, insa, aceste ierarhizari difera de la o companie la alta, in functie de mediul de afaceri, de industrie si de cultura organizationala.

5. Pentru companiile aflate in cautarea unei identitati, a unor valori si obiective pe termen lung, dialogul cu partenerii sociali si de afaceri este de neinlocuit. Implicarea grupurilor cointeresate in deciziile de management are darul de a aduce companiile la realitate. Instrumentele de comunicare si metodologiile de intervievare a partenerilor sociali aduc companiilor informatii reale despre oameni reali cu probleme reale. In masura in care devin constiente de mediul social in care functioneaza, companiile pot preveni anumite riscuri si pot sesiza anumite oportunitati de dezvoltare pe termen lung. In masura in care oamenii de afaceri nu inteleg contextul social in care opereaza, aceste probleme si oportunitati se transforma in amenintari pentru companii. Companiile nu functioneaza in vid. Ele fac parte din societate si actioneaza in mijlocul unor comunitati. Ca atare, companiile sunt direct interesate sa creeze comunitati apte sa progreseze, comunitati care, la randul lor, vor oferi mediului de afaceri conditiile de care are nevoie ca sa se dezvolte.

Eiichi Shibusawa, supranumit "parintele capitalismului japonez", sustinea posibilitatea unei armonii intre morala si afaceri. Liderii romani de afaceri au marea sansa de a se alatura celor care incearca sa restabileasca valorile morale ale societatii in care traiesc. Ei au ocazia de a participa la acest proces de reinnoire a societatii romanesti creand un dialog cu partenerii sociali si de afaceri ai companiilor. Este important ca ei sa inteleaga ca implicarea partenerilor sociali in strategiile de management este benefica atat pentru companii cat si pentru comunitati.

 

Iulie 2007

 

 

BRIGITTE MONSOU TANTAWY

Dr. Brigitte Tantawy Monsou este director al departamentului Business Role Focus Area in cadrul World Business Council for Sustainable Development. A predat la Leeds University, fiind specializata in domeniul raportarii sociale. Este membra a unor forumuri internationale care trateaza aspecte de dezvoltare durabila. A lucrat pentru Unilever, Danone si Nabisco.

 

1. Un dialog eficient cu partenerii sociali si de afaceri ai unei companii presupune o comunicare continua, in ambele sensuri, si o implicare a tuturor grupurilor cointeresate, nu doar a celor care pot aduce beneficii companiei.

2. Organizatiile au nevoie de instrumente de comunicare care sa le permita sa identifice grupurile cointeresate, sa colecteze informatii privind nevoile acestora, sa urmareasca progresul relatiilor cu aceste grupuri. Aceste instrumente trebuie revizuite si adaptate contextului social si pietei.

3. De remarcat aici ca satisfacerea de catre companii a "nevoilor si asteptarilor infinite" ale partenerilor sociali si de afaceri nu presupune neaparat un spor al investitiilor in bunuri tangibile. In cazul angajatilor sau al comunitatii, de pilda, calitatea vietii nu se reduce la o cantitate de bunuri tangibile ce ar putea fi oferite de catre firme. In oferta companiilor fata de grupurile cointeresate trebuie sa se regaseasca si beneficii intangibile precum conservarea mediului, respectarea drepturilor generatiilor viitoare, protejarea speciilor pe cale de disparitie si, in general, reducerea impactului negativ pe care il au anumite industrii asupra mediului si comunitatilor.

4. Pentru a-si identifica grupurile cointeresate si a stabili o ordine a importantei partenerilor, o organizatie trebuie sa distinga intre grupurile pe care le poate afecta si grupurile de care poate fi afectata. Trebuie sa se aiba in vedere atat impactul direct, cat si impactul indirect al interactiunilor dintre companii si partenerii lor.

5. Managerii romani trebuie sa inceapa sa gandeasca pe termen lung. Nu putem crea valori durabile daca nu tinem seama de interesele tuturor partenerilor sociali si de afaceri. Pentru a se dezvolta, o companie are nevoie de o comunitate care se dezvolta.

 

Iunie 2007

Interviuri si traducere de

Dana Oancea si Bogdan Diaconu

 

 

 

NIKOS AVLONAS* & ELAINE DE MEYER**

 

De la profit la asteptarile comunitatii

 

Intr-o epoca in care mediul se degradeaza pe zi ce trece, coruptia in lumea afacerilor se accentueaza, iar nivelul de saracie creste, sunt tot mai manifeste presiunile exercitate de catre comunitati asupra companiilor. Comunitatile pretind acestora din urma sa isi asume anumite obligatii sociale si fata de mediu, reducand impactul negativ al activitatilor economice. La randu-le, liderii lumii de afaceri incep sa constientizeze si sa admita faptul ca deciziile lor depasesc sfera economicului, influentand, adesea negativ, domeniile social si politic. Intr-o tot mai mare masura, ei impun mediului de afaceri standarde etice si actiuni conforme acestora, precum programe voluntare de responsabilitate corporatista si evaluari ale performantelor sociale si de mediu ale companiilor.

Organizatiile non-guvernamentale care militeaza pentru respectarea drepturilor angajatilor si ale consumatorilor sau pentru protejarea mediului au dat o amploare globala subiectului responsabilitatii morale corporatiste. In ceea ce-i priveste, managerii au inceput sa fie tentati de rolul de campioni ai comunitatilor, sesizand avantajul de a-si promova afacerile si produsele drept responsabile social si neagresive fata de mediu. Astfel, conceptele de etica in afaceri si de responsabilitate corporatista modifica insesi notiunile clasice de firma si afacere. Obiectivul unic al companiilor nu mai este acela de maximizare a profitului investitorilor. Proprietarii si actionarii nu mai sunt singurele personaje ale lumii afacerilor. Atentia fata de interesele comunitatilor, implicarea partenerilor sociali ai companiilor in procesul de decizie, preocuparile de a raspunde asteptarilor consumatorilor, transparenta si raportarea performantelor sociale sunt modalitati prin care managementul cauta sa raspunda asteptarilor unui numar mai larg de grupuri cointeresate.

 

Pentru un dialog al companiilor cu partenerii lor sociali

 

Asa-numitele grupuri cointeresate - consumatorii, angajatii, furnizorii si ceilalti parteneri de afaceri, guvernul si agentiile guvernamentale, actionarii si proprietarii - reprezinta sursa cea mai fertila de informatii necesare dezvoltarii unei afaceri si evolutiei unei organizatii. Dialogul cu aceste grupuri si implicarea lor in deciziile companiilor sunt esentiale pentru stabilitatea si profitul acestora. Punctele de vedere ale partenerilor sociali si de afaceri ai companiilor reflecta, de fapt, performantele economice si sociale ale lor, putand fi utilizate pentru a orienta strategiile de management. In relatiile cu partenerii sociali si de afaceri, exista un potential neexploatat de catre manageri. Pentru a crea valoare din aceste relatii, companiile trebuie sa creeze un dialog constant, sa dea importanta cuvenita atitudinilor critice si sa implice grupurile cointeresate in procesul de decizie. Altfel, firmele risipesc acest capital al relatiilor sociale atragandu-si conflicte si riscuri de neevitat pe termen lung.

 

Responsabilitate corporatista si dialog cu partenerii sociali

 

Pentru a-si face cunoscute si explica obiectivele si standardele la care se raporteaza, companiile isi pot implica partenerii sociali si de afaceri in programele dedicate comunitatilor. Grupurile partenere se pot implica in activitatile sociale ale companiilor prin voluntariat, oferirea de informatii privitoare la nevoile comunitatilor si chiar prin investitii financiare. Pentru a-si incuraja partenerii sa se implice in propriile sale programe comunitare, o companie trebuie sa creeze instrumente de comunicare si platforme de dezbateri publice. Dialogul social si implicarea grupurilor cointeresate in decizii si in actiunile comunitare ofera companiilor un spor de credibilitate.

 

Iunie 2007

 

Traducere de Dana Oancea si Bogdan Diaconu

 

* Nikos Avlonas (Grecia) este director al Centre for Sustainability & Excellence (CSE), Atena, o organizatie internationala de consultanta in domeniile responsabilitatii sociale si guvernarii corporatiste. Este implicat in proiecte de cercetare, colaborand cu institutii prestigioase precum EFOM (European Foundation for Quality Management), GRI (Global Reporting Initiative), UNDP (United Nations Development Program) si EBEN (European Business Ethics Network).

** Elaine De Meyer este cercetator la CSE.

 

 

Interviu cu ANETA BOGDAN*

 

Marci, dialog, reputatie

 

Marcile sau brandurile reprezinta suma elementelor concrete sau de natura simbolica, verbale ori vizuale, care identifica in mod unic o companie, un produs sau un serviciu. In parte, marcile sunt expresia valorilor si misiunii asumate de catre investitori. In parte, ele sunt creatia managerilor si angajatilor, rezultatul actiunilor lor, al modului lor de raportare la obiectivele si standardele companiei. Brandurile tin, in sfarsit, de perceptia publica, de raportul dintre promisiunile mesajelor corporatiste si asteptarile publicului fata de companii.

Marcile sunt, deci, rezultatul unui efort de comunicare cu grupurile de care depinde evolutia unei companii ori soarta unui produs pe piata, de la investitori la angajati, de la parteneri de afaceri la consumatori si comunitate. Brandurile sunt in egala masura o forma de dialog si rezultatul dialogului dintre firme si partenerii lor sociali si de afaceri. Brandurile dau seama de sanatatea dialogului companiilor cu partenerii lor. Valoarea marcilor, imaginea si notorietatea lor sunt un diagnostic al relatiilor dintre companii si grupurile cointeresate ale acestora. Ele dau seama de strategiile de comunicare cu investitorii, de politicile de resurse umane, de standardele de calitate, de gradul de responsabilitate sociala asumate de catre companii.

 

Aneta Bogdan, specialist in crearea si dezvoltarea brandurilor, vorbeste despre importanta dialogului cu grupurile cointeresate pentru nasterea si evolutia unei marci.

 

 

Vorbim despre dialogul cu grupurile cointeresate (stakeholders), mai precis, despre modul in care fie companiile, fie agentiile de branding implica aceste grupuri, la diferite niveluri, in procesul de creare si de dezvoltare a unei marci (brand).

Orice consultant de brand, in momentul in care prezinta un proiect de rebranding sau de lansare, de conceptualizare a unui nou brand, vorbeste despre grupuri cointeresate. Si vorbeste, mai ales, despre una dintre cele mai importante cerinte ale unui brand, aceea de a fi consistent. Pe de o parte, un brand trebuie sa fie simplu, pentru a putea fi decodificat de toata lumea la fel. Cu cat este mai complex, cu atat creste riscul ca el sa fie interpretat diferit, in functie de educatia, cultura, experienta de viata a indivizilor. Pe de alta parte, un brand trebuie sa fie consistent in mintea tuturor indivizilor, cel putin in randul principalelor grupuri, acelea fara de care nu poate supravietui nici o afacere.

Consultantii de brand au apanajul consultantei de management, pentru ca ei se ocupa de strategie. Chiar si brand designerii au apetenta de a gandi strategic ceea ce fac. In aceste conditii, discursul lor se diferentiaza fundamental de discursul agentiilor de publicitate. Pentru cele din urma, exista un singur grup cointeresat, acela al consumatorilor. In crearea unui brand, lucrurile se schimba. Atunci cand construim un brand de servicii, de pilda, o astfel de abordare orientata catre consumatori este gresita. Aici, cel mai important grup cointeresat este dat de angajati. Angajatul este brandul. Cand cream un produs, brandul de produs este usor de construit, usor de controlat. In brandingul de servicii apar problemele. In cazul serviciilor, acolo in front-line, la ghiseu, in fata consumatorului, se gaseste chiar angajatul. Consumatorul va avea o mare problema cu acel angajat care nu isi intelege rolul de reprezentant al marcii. Iata de ce angajatul este cel mai important detinator de interese in raport cu proprietarul brandului.

In Romania nu exista cu adevarat o cultura a brandingului in companii. Exista companii puternice, romanesti si multinationale, exista marci faimoase, unele globale, dar indaratul acestor nume si logo-uri nu exista un spirit care sa umble printre angajati, care sa-i stranga laolalta in jurul unor valori comune, sa-i motiveze sa faca performanta si sa le influenteze comportamentul. Acest atribut al consistentei marcilor, despre care vorbesti, Aneta Bogdan, tocmai asta presupune in primul rand: consistenta interna, adica dialog cu investitorii si cu angajatii, implicarea acestora, dupa importanta lor, in procesul de creare si dezvoltare a brandului, angajamentul acestora fata de valorile ce-l definesc.

Nu este suficient sa cream o marca pentru exterior, care sa transmita pietei si publicului larg niste valori pe care vrem sa le facem cunoscute. Pentru a fi credibila si puternica, o marca trebuie sa functioneze inauntrul organizatiei. Adica, acolo unde se naste ea, in intentiile si conceptia despre afaceri a proprietarilor, si acolo unde aceste intentii sunt puse la lucru de catre angajati atunci cand creeaza produse si servicii.

Suntem mult prea la inceput in ce priveste constientizarea ideii ca dezvoltarea unui brand tine in primul rand de angajati, de modul in care acestia isi asuma valorile brandului. Companiile nu vad importanta angajamentului intern fata de ceea ce reprezinta un brand, si nici nu sunt dispuse sa investeasca in promovarea interna a brandului. Odata definit un brand, nimeni nu mai e interesat de cultivarea lui in interiorul companiilor. Este important ca un brand sa fie la fel de bine reprezentat si in mintea proprietarului si in cea a angajatului, a consumatorului, a competitorului, a partenerului de afaceri, a creditorului.

Se intampla adesea ca, prin comunicarea de relatii publice, o companie sa nu faca decat sa creeze un ambalaj atragator, nu unul credibil si genuin, lipit de identitatea reala a organizatiei. Astfel, in vreme ce prin departamentele de relatii publice se trimit mesaje optimiste catre piata, competitori si public, in discursurile catre angajati managerii au mesaje complet diferite. Angajatii sesizeaza aceste dezacorduri, iar brandul nu mai poate fi consistent cu el insusi. Un brand nu poate vorbi intr-un fel angajatului, in alt fel proprietarului si in cu totul alt mod creditorului, consumatorului sau competitorului. Intr-un astfel de caz, are loc fenomenul de dilutie, cel mai cumplit lucru pentru credibilitatea unei companii.

De fapt, managerii nu inteleg ca trebuie sa caute si sa mentina o coerenta intre ceea ce este o companie, rezultat al valorilor si obiectivelor proprietarilor, imaginea ei interna, cultivata prin politicile de resurse umane, si imaginea ei externa, intretinuta prin marketing, prin mesajele publicitare si de relatii publice.

In ce priveste rolul dialogului cu grupurile cointeresate, distingem procesele de rebranding, in care trebuie implicati proprietarii companiilor, de cele de creare a unui nou brand, in speta, brandurile de produs. Aici, de regula, sunt implicati doar managerii, mai cu seama cei din zona vanzarilor si a marketingului.

Rebrandingurile sunt procese de improspatare, de revigorare, de revitalizare a unei marci. Ele se fac pentru ca brandurile au cicluri de viata, se nasc, stralucesc si obosesc. Oricare mare brand a trecut prin aceste faze, de la cel mai valoros, Coca-Cola, pana la cele mai spectaculoase, precum Apple. Toate brandurile trec prin astfel de cicluri de viata. Unele reusesc sa o ia de la capat si sa straluceasca din nou, altele nu.

Rebrandingurile presupun schimbarea identitatii vizuale ori a promisiunii adresate consumatorilor, schimbarea pozitionarii pe piata sau modificarea imaginii corporatiste. Rebrandingul corporatist se impune in cazul achizitiilor, fuziunilor, al vanzarilor de companii sau, pur si simplu, atunci cand firmele isi cauta o noua modalitate, mai credibila, de a vorbi despre ele insele in dialogul cu angajatii si cu piata.

In rebranding, propietarii sunt primul si cel mai important grup chestionat asupra viziunii companiei. Ei sunt cei care investesc in afacere. Este, deci, dreptul lor sa aiba cuvantul cel mai important de spus in ce priveste viitoarea identitate a companiei.

Ce te faci cand ai de a face cu actionari?

In cazul companiilor cu multi actionari, avem o problema, fiindca acestia nu au o viziune comuna. De regula, ei acrediteaza pe cineva sa-i reprezinte in procesul de rebranding. Ne ferim sa vorbim cu cat mai multi, pentru ca exista o regula in branding: brandingul nu este democratic. Brandul este proprietatea cuiva si este creat pentru un anumit grup de oameni. El este rezultatul relatiei dintre proprietari, care au dreptul legal de proprietate asupra sa, si consumatori. Dintr-un anumit punct de vedere, consumatorii sunt proprietarii reali. Daca ei nu au brandul in minte, investitiile in brand se risipesc.

In momentul in care initiaza un proces de construire a unui brand, au investitorii un concept clar in minte sau ei doar identifica oportunitati de afaceri?

Propietarii identifica si oportunitati si probleme. Ei nu vin cu diagnostic, si nici nu au cum. La noi, abia incep sa se nasca notiuni precum diferentierea pe piata, avantaj competitiv, abilitati, competente, modele de afaceri. Acesta e momentul cand, de fapt, incepe profesionalizarea managementului. In Romania, proprietarii de companii nu au ajuns inca la stadiul de desprindere de management. Chiar daca isi angajeaza manageri, ei raman implicati in tot ce tine de viziunea si strategia afacerilor lor.

Este sanatos acest amestec al proprietatii cu managementul?

Conform teoriilor de management, nu. Insa pentru Romania, in acest moment, da. Companiile romanesti sunt atat de fragede, atat de la inceput, incat, daca ar fi preluate de catre manageri, s-ar distruge. Am vazut cazuri in care manageri au preluat afaceri de succes ale unor antreprenori si nu le-au putut duce mai departe. Asta pentru ca piata cerea competente de proprietar, de antreprenor. Parcurgem o perioada de tranzitie care va mai dura inca doi-trei ani. Este vorba de trecerea de la entitati antreprenoriale la entitati corporatiste. Entitatile antreprenoriale cer altfel de competente si altfel de comportament decat cele corporatiste. Afacerile romanesti nu au ajuns inca in stadiul corporatist, ce presupune companii si piete stabile. Acum, pentru acele companii care au ajuns la o oarecare stabilitate, mesajul este: inapoiati ceva catre comunitate. Acesta este modul in care aceste companii isi pot castiga respectul.

Eu credeam ca tocmai amestecul acesta aduce neprofesionalism. Aceasta este, deci, o etapa care trebuie consumata, parcursa pe indelete, in toti pasii ei.

Da. Oamenii care au experienta in afaceri stiu asta. Si sunt valorosi cei care inteleg aceste lucruri. Din pacate, presa de afaceri nu sesizeaza importanta acestor experiente de inceput. Presa economica romaneasca este, probabil, cel mai patetic experiment produs de mass-media in ultima vreme. Copii de 20 de ani isi dau cu presupusul, fara a fi specializati, fara a avea discernamant, fara a intelege piata. Nimeni nu scrie despre lucrurile foarte valoroase facute si despre lectiile care se pot trage din experienta oamenilor de afaceri romani. Acestea sunt aur curat pentru managerii de maine. Presa romaneasca trateaza afacerile la nivelul mondenitatii.

Ce importanta are pentru procesul de dezvoltare a unui brand comunicarea cu angajatii?

In ce ii priveste pe angajati, se intampla ceva tragic pe piata romaneasca: toata lumea isi expune valorile pe pereti.

In schimb, angajatii nu stiu cum sa se comporte in raport cu valorile corporatiste. Ei cred ca valorile sunt puse ca sa stea pe pereti. Ei nu stiu ca rostul lor este de a crea comportamente. Nu le explica nimeni ce inseamna integritate, iar ei nu inteleg care este legatura dintre aceste valori si fisa postului. Nimeni nu se straduieste sa transforme valorile in comportament.

In lipsa coerentei dintre valori si comportamente, brandurile se sufoca. Poti sa-mi dai un exemplu de brand creat de voi care s-a asfixiat in felul acesta?

Nu, din motive de confidentialitate si, mai ales, din motive de etica profesionala.

Dar exista.

Da. Constructia unui brand are ca asumptie atingerea unui nivel de reputatie. Brandul este viziunea pe care o au investitorii despre reputatie. Asta iti doresti, fiindca reputatia iti atrage prietenia consumatorilor, angajatilor, partenerilor. Nu poti construi un brand pe o problema, pe o criza.

Structura umana a consultantului de brand ii cere credinta in ceea ce construieste. Aici nu e ca in campania de publicitate, unde se poate minti. In brand nu poti minti. Fiindca e o constructie de drum lung. De aceea nu lucram pentru proiecte in care apar personalitati cu probleme de imagine. Si nu lucram pentru proiecte in care nu credem.

Practic, exista clienti care nu au in ei din start conditia succesului, si atunci nu are rost sa mai lucrati pentru ei.

Conditia succesului este reputatia, fiindca reputatia inseamna credibilitate. Daca tu nu crezi in cineva, eu nu pot sa te conving pe tine, printr-un desen si o promisiune, ca trebuie sa crezi in acel cineva. Oricata publicitate i s-ar face, lipsit de reputatie, brandul intra in criza si moare. Brandul presupune certitudine. Trebuie sa creada in el toata lumea, si consumatorul, si angajatul.

 

Interviu realizat de Corina Pirv, Dana Oancea si Bogdan Diaconu

 

18 iulie 2007

 

In tot ce presupune identitatea unei companii si comunicarea acestei identitati, "de la un web-site interactiv si pana la o carte de vizita, un brand trebuie sa fie recognoscibil, distinct si apt sa genereze fidelitate", considera Alina R. Wheeler in lucrarea sa Designing Brand Identity: A Complete Guide to Creating, Building, and Maintaining Strong Brands, John Wiley & Sons, 2003.

Pentru a asigura continuitatea brandurilor pe care le creeaza, specialistii in managementul marcilor trebuie sa aiba o mai mare sensibilitate fata de problemele sociale, arata Nicholas Ind in cartea coordonata de el, Beyond Branding, Kogan Page, 2003. Aceasta nu de dragul altruismului, argumenteaza el. Altruismul in sine nu poate duce la o strategie pe termen lung, ci doar la un sentiment placut de generozitate. Companiile trebuie sa isi schimbe strategiile, dandu-le o dimensiune morala si sociala, pentru simplul motiv ca acest lucru le permite dezvoltarea pe termen lung. "Companiile trebuie sa admita ca au responsabilitati nu doar fata de investitori, ci si fata de publicul lor si fata de societate in ansamblu. In masura in care isi accepta obligatiile sociale, companiile vor avea o influenta benefica asupra comunitatilor, contribuind, poate chiar mai bine decat guvernele, la rezolvarea multora dintre problemele sociale de azi" . Astfel, companiile isi pot construi strategii de profit pe termen lung. In acest scop, strategiile de dezvoltare a marcilor vor trebui sa se bazeze pe o mai buna cunoastere a publicului cu care interactioneaza. Marcile care dainuie sunt cele care beneficiaza de o buna intelegere a nevoilor comunitatii si de o comunicare reala cu grupurile de care depind. Astfel de marci, arata Nicholas Ind, trebuie sa promoveze idei precum responsabilitate fata de comunitate, autenticitate, transparenta si integritate.

 

 

* Aneta Bogdan este Managing Partner la Brandient. Fosta director de Comunicare pentru Connex, a contribuit la construirea unuia dintre cele mai de succes branduri romanesti. A coodonat campanii de publicitate premiate intern si international. Este invitata frecvent ca speaker la conferinte si seminarii de marketing si advertising. Publica in reviste de specialitate.

A obtinut MBA la Open University Business School (UK). Din 2000 este Chartered Marketer si Membru al Chartered Institute of Marketing (UK), fiind, pana acum, singurul roman cu aceasta recunoastere.

 

 

 

SABINE BRAUN*

 

Dialogul cu partenerii sociali, o noua obligatie pentru companii?

 

De urmarit si de evitat in dialogul cu grupurile cointeresate

 

1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie clar definite. Agenda de discutii nu trebuie sa includa aspecte echivoce.

2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun inceput si cunoscute de catre toti participantii la discutie.

3. Echidistanta: dialogul trebuie moderat de catre o instanta independenta, care sa garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere.

4. Asumarea dialogului: compania si partenerii ei sociali trebuie sa-si precizeze intentiile. In deciziile ei, compania trebuie sa tina seama de punctele de vedere expuse in cadrul dialogului.

5. Transparenta: dialogul trebuie sa fie sincer, partenerii sociali fiind indreptatiti sa primeasca din partea companiei informatiile necesare pentru evaluarea performantelor sociale ale acesteia.

6. Onestitate: evitarea tentatiei companiilor de a transforma dialogul social in simplu instrument de marketing in scopul imbunatatirii imaginii.

7. Deschidere: inainte de a-si expune propriile opinii si argumente, fiecare dintre parti trebuie sa se arate deschisa fata de punctele de vedere adverse.

8. Toleranta: participantii la discutii provin, de regula, din medii si culturi diferite, aduc cu ei experiente diferite, se raporteaza la sisteme de valori distincte. Niciuna dintre parti nu are dreptul sa impuna celorlalte propriile valori sau experiente drept "singurele adevarate".

9. Atitudine critica: compania nu trebuie sa invite la dialog doar acele grupuri care manifesta o atitudine pozitiva fata de actiunile ei. Dimpotriva, compania trebuie sa identifice mai ales grupurile critice, cu experienta si cunostinte relevante in domeniile disputate, care au autoritate si se bucura de apreciere in societate.

10.  Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite. Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex si de lunga durata.

 

Niciodata companiile nu s-au aflat mai aprig in vizorul mass-media si al organizatiilor non-profit. Politicienii acorda si ei o atentie tot mai mare modului in care corporatiile isi recompenseaza managerii, isi restructureaza personalul in perioadele de criza si interactioneaza cu partenerii.

 

Dialogul ca instrument de management

 

Companiile care doresc sa se legitimeze in mediul social in care opereaza trebuie sa gestioneze intr-o maniera strategica dialogul cu grupurile cointeresate. Numai aceasta abordare le permite sa identifice si sa ierarhizeze asteptarile diferitilor parteneri sociali si de afaceri, sa echilibreze interesele acestora, minimizand astfel pe termen lung riscurile care le pot afecta reputatia. Pana nu demult, in afaceri a fi responsabil social presupunea a respecta legile. Astazi, responsabilitatea sociala implica mult mai mult, presupunand satisfacerea nenumaratelor asteptari ale grupurilor cointeresate. In contextul actual, marcat de nesiguranta si transformari rapide, investitorii si analistii vad in dialogul cu partenerii sociali o componenta strategica a managementului riscurilor pe termen lung.

 

Dialogul ca sistem de prevenire a potentialelor riscuri si de anticipare a oportunitatilor

 

Orice companie care initiaza si intretine un dialog profilactic cu grupurile care ii pot afecta evolutia poate evita pe termen lung eventualele prejudicii de imagine. In plus, dialogul social permite companiilor sa raspunda mai bine asteptarilor societatii. Astazi, problemele sociale si de mediu depasesc sfera de actiune a unei companii. Dialogul social permite companiilor sa abordeze astfel de probleme. Inoveaza durabil acele companii care stiu sa valorifice cunostintele obtinute prin dialogul cu partenerii sociali. Companiile pot transforma in avantaje competitive impulsurile primite de la partenerii de dialog.

 

Ce presupune dialogul cu grupurile cointeresate?

 

De regula, grupurile cointeresate sunt confundate cu organizatiile non-guvernamentale. Intr-adevar, acestea se interpun din ce in ce mai vizibil in spatiile conflictuale dintre companii si societate, multe dintre ele asumandu-si aceste probleme in propria agenda. Cu toate acestea, in afara anumitor sectoare sensibile, precum cel bancar, cel energetic si cel comercial, ONG-urile nu reprezinta cele mai importante grupuri cointeresate. Actionarii, de pilda, sunt cei care pot exercita o influenta decisiva asupra companiilor, avand drepturi legitime asupra acestora.

 

Evaluarea si ierarhizarea asteptarilor grupurilor cointeresate

 

Inainte de a stabili un contact cu grupurile cointeresate, compania trebuie sa evalueze sferele de influenta ale acestora, precum si propriile sale posibilitati de a exercita o influenta asupra acestor grupuri. La sfarsitul acestui proces de analiza, compania este in masura sa ierarhizeze grupurile cointeresate in functie de influenta exercitata de acestea asupra dezvoltarii ei. Compania va lua in calcul atat interesele comune, cat si preocuparile divergente ale diferitilor actori sociali, va identifica in acest dialog conflictele care ii pot afecta evolutia pe termen lung. Este vital ca acest dialog sa nu se deruleze doar ca un simplu schimb de opinii, ci sa conduca la un consens. De regula, reusita dialogului dintre companie si grupurile sale cointeresate depinde de masura in care partile reusesc sa separe asteptarile pertinente de cele nerealiste, si de capacitatea acestora de a gasi calea catre un minim consens.

 

Standarde si ghiduri de conduita

 

Standardele etice pot oferi un sprijin real in procesul de identificare a grupurilor cointeresate. De pilda, Standardul AA1000, impus de Institute of Social and Ethical Accountability, reprezinta o modalitate eficienta de a verifica masura in care companiile tin cont de asteptarile grupurilor cointeresate. Alte standarde si ghiduri de conduita folosite de companii sunt oferite de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) si de proiectul SIGMA, o initiativa a British Standards Institute, Forum for the Future si ISEA.

 

Experienta germana

 

In Germania exista din ce in ce mai multe companii care gasesc un avantaj real in dialogul sitematic cu grupurile cointeresate. Deutsche Telekom, de pilda, organizeaza anual un congres de sustenabilitate pentru angajatii companiei si principalele grupuri cointeresate. Scopul acestui eveniment este de a-i sensibiliza pe angajati fata de problemele sociale, si, in acelasi timp, de a integra in activitatile companiei preocuparile principalelor grupuri sociale. De asemenea, workshop-urile adresate agentiilor de rating si investitorilor preocupati de aspecte de sustenabilitate pot reprezenta o forma eficienta de dialog, mai ales pentru companiile de tip Blue Chips, care detin o pozitionare importanta in raport cu indicii bursieri de sustenabilitate.

 

Utilizarea fondului de cunostinte extern companiei

 

Institutiile financiare, implicate in proiecte internationale de anvergura, obisnuiesc de regula sa cultive dialogul cu organizatiile non-profit. Expertiza acestora in probleme sociale si de mediu reprezinta un adevarat suport in evaluarea riscurilor financiare, cu precadere in tarile in curs de dezvoltare. De exemplu, Grupul Allianz a folosit acest fond de cunostinte extern in realizarea unui studiu referitor la impactul schimbarilor de clima asupra portofoliului sau de produse.

 

Articol aparut in revista factorY 03/2005, sub titlul Stakeholderdialog - Neue Form der Compliance. Reprodus cu acordul autoarei.

 

Traducere de Dana Oancea

 

•       Sabine Braun este director al companiei akzente Kommunikationsberatung, o agentie de consultanta pe probleme de mediu si dezvoltare durabila. Are studii de comunicare, germanistica si psihologie, dobandite in cadrul Ludwig-Maximilian-Universität din München. Din 1995, este membra a consiliului director al future e.V. - o initiativa a sectorului privat in domeniul protectiei mediului. Ofera consultanta unor companii importante precum BMW, Allianz, Audi, Bayer si Metro.

 

 

 

STEPHEN B. YOUNG*

 

Pentru un capitalism moral: reconciliind interesul privat si binele public

 

Este posibil un capitalism moral?

 

Poate avea morala un cuvant de spus in afaceri? Putem, oare, suprapune virtutile morale si interesul personal? Daca nu, atunci nu putem vorbi de un capitalism moral.

Morala apartine domeniului abstract al notiunilor inventate de oameni. Ea nu e de gasit ca atare in lumea obiectelor fizice. Ea este rezultatul actiunilor noastre. Consider ca virtutile morale si interesul personal nu sunt inconsistente. Capitalismul moral este posibil in masura in care oamenii de afaceri introduc in deciziile lor repere etice.

Echilibrul dintre morala si interesul personal este nu doar posibil, ci si necesar pentru dezvoltarea unei companii pe termen lung. Pe de o parte, dezvoltarea unei companii presupune nu doar obtinerea de profit, ci si reinvestirea acestuia. Pe de alta parte, intr-o afacere este nevoie nu doar de capital financiar, ci si de active, resurse umane, precum si de un capital social creat din reputatie si incredere. Indreptand o parte din profit catre astfel de resurse, compania va oferi proprietarilor un profit mai mic pe termen scurt, insa va crea o forma durabila de capital. Numesc responsabilitate sociala corporatista toate aceste forme non-financiare de capital, adica, resurse umane, active, capital social si reputational. Aceste investitii sunt indreptate catre principalele grupuri cointeresate, consumatori, angajati, investitori, competitori, comunitate.

 

Consumatorii

 

Capitalismul moral isi extrage valorile din registrul de optiuni ale consumatorilor. Scopul unei afaceri este de a raspunde cererii acestora. Pietele reprezinta o realitate de nivel secund, creata pentru a satisface realitatea de prim ordin a dorintelor si asteptarilor consumatorilor. Respectul fata de demnitatea umana ne subordoneaza principiului liberei vointe a indivizilor, determinandu-ne sa le respectam optiunile. Totusi, alegerile indivizilor nu sunt intotdeauna morale. Astfel, capitalismul, ca rezultat al deciziilor celor implicati in relatiile de schimb, nu poate fi intotdeauna moral. Trebuie sa acceptam acest lucru, cerand companiilor sa-si respecte consumatorii fara insa a crea nevoi care sa genereze comportamente imorale. Companiile trebuie sa aiba in vedere consecintele vanzarii acelor produse legale, dar discutabile moral. Pentru a-si cultiva capitalul de reputatie, companiile trebuie sa accepte astfel de constrangeri morale. Acestea sunt un ingredient esential al succesului in afaceri.

 

Angajatii, agenti morali

 

Marxismul, ca doctrina de stanga, si darwinismul social, ca doctrina de drepta, au comuna premisa dupa care angajatii si angajatorii se gasesc intr-un vesnic raport conflictual in care unii pierd, iar altii castiga. Nu putem vorbi de un capitalism moral decat daca depasim conflictul traditional dintre angajatori si forta de lucru. Relatia dintre companii si angajati nu se rezuma la un contract de munca de tip vanzare-cumparare. Ea implica responsabilitati de ambele parti. Mai mult, capitalismul moral presupune considerarea angajatilor drept un capital pentru a carui dezvoltare companiile trebuie sa investeasca. Intr-o economie post-industriala, orientata catre servicii si bazata pe cunoastere, fidelitatea unor angajati superior calificati reprezinta pentru companii un avantaj competitiv incontestabil.

 

Managerii, mandatari ai investitorilor

 

Afacerile au nevoie de investitii de capital. Cu exceptia cazului in care proprietarii isi gestioneaza singuri afacerile, capitalul investit este administrat de catre manageri, angajati in acest scop. Acest raport presupune din partea managerilor obligatii legale si morale de loialitate si transparenta fata de investitori. Managerii nu au dreptul sa abuzeze de puterea si mandatul de incredere care li se ofera. Administrati fara responsabilitate, banii devin o sursa a coruptiei.

 

Furnizorii

 

O companie care vrea sa se dezvolte isi va trata furnizorii, partenerii de afaceri, in general, cu incredere si respect. Companiile trebuie sa se achite de responsabilitatile pe care le au fata de parteneri, fara a abuza de pozitia lor. La randul lor, furnizorii au responsabilitatea de a asigura calitatea produselor si serviciilor oferite clientilor lor. Companiile trebuie sa isi selecteze furnizori capabili sa asigure anumite standarde de calitate.

Dezvoltarea durabila a unei companii presupune standarde si responsabilitati asumate de intreg lantul de productie, de la furnizor la compania producator si de aici, mai departe, la distribuitor si consumator. Companiile depind de credibilitatea furnizorilor lor. Aceasta dependenta trebuie sa creeze incredere reciproca si profit pentru toti partenerii de afaceri. Abuzul de putere pe piata si aroganta in raporturile de afaceri afecteaza rezultatele companiilor.

 

Competitori: abrogarea legii junglei

 

Este, oare, capitalismul, bazat pe principiul competitiei pe piata, condamnat sa functioneze vesnic intr-o lume a conflictului, in care nu supravietuiesc decat cei mai buni? A devenit un loc comun imaginea competitorilor care, manati de dorinta de castig, fac tot ce pot pentru a-si vedea oponentii la podea. De fapt, legea darwiniana a competitiei pe viata si pe moarte pentru profit nu poate sta la baza unei afaceri pe termen lung. Competitia manata exclusiv de lupta pentru preturi nu poate asigura dezvoltarea unei companii. Astazi este nevoie de un aport de calitate si inovatie. Astazi, competitia pe piata presupune si obtinerea de avantaje sociale.

Dezvoltarea economica si crearea de bunastare sunt posibile doar intr-un sistem de relatii de schimb bazat pe incredere si credibilitate. Societatile cu un grad scazut de incredere in institutii si in mediul de afaceri nu pot suporta un progres economic durabil. Un capitalism moral presupune, de asemenea, evitarea investitiilor pur speculative si nesustenabile, determinate de asteptari nerealiste de profit.

 

Comunitate: dezvoltarea capitalului social al companiilor

 

Afacerile apar si evolueaza in societate, nu in lumi darwiniene conduse de legea junglei. Pentru a avea succes, companiile au nevoie de capital social. Mediul de afaceri are responsabilitatea sociala de a produce bunastare. Capitalismul este un proces de "distrugere creativa" in care schimbarea este constanta, iar riscul, o conditie de supravietuire. Comunitatile traiesc cu teama ca efectele negative ale schimbarilor si consecintele asumarii riscurilor de catre companii sunt puse, nedrept, pe umerii lor. Mediul de afaceri trebuie sa-si foloseasca puterea intr-un mod responsabil social. Companiile sunt, de fapt, cetateni, membri ai comunitatii. In aceasta calitate, ele au responsabilitatea morala de a crea capital social. Companiile au obligatia morala de a lupta impotriva coruptiei si a degradarii sociale, de a proteja cultura, de a incuraja educatia.

 

Fragmente din Moral Capitalism: Reconciling Private Interest with the Public Good, Berret-Koehler Publishers, 2003. Text reprodus cu acordul autorului.

Traducere de Bogdan Diaconu

 

•       Stephen B. Young este Global Executive Director, Caux Round Table. Avocat si scriitor, profesor de drept, a fost pro-decan al Harvard Law School. Specialist in limbi si cultura orientale, a facut descoperiri arheologice in nordul Tailandei, incluse in patrimoniul UNESCO. Are studii de drept la Harvard. A publicat lucrari de etica, teorii politice si jurisprudenta in Wall-Street Journal, Washington Post si New York Times. Ultima lucrare publicata este Moral Capitalism: Reconciling Private Interest With the Public Good, 2003.

 

 

 

DANA OANCEA & BOGDAN DIACONU

 

Companii si parteneri: repere

 

Notiunea de responsabilitate corporatista ramane un concept abstract daca nu este umpluta cu solutii clare la doua intrebari: fata de cine sunt companiile responsabile si care sunt responsabilitatile lor morale? Nu exista raspunsuri unice la aceste probleme. Raspunsurile la

aceste intrebari difera de la o cultura la alta si se schimba odata cu evolutia teoriilor despre companii, despre rolul lor si impactul social al mediului de afaceri. Intre controverse, o tendinta si-a facut loc si s-a impus atat in mediul academic, printre teoreticieni, cat si in mediul de afaceri, printre manageri. In ultimele decenii, un concept, teorii etice si modele de management, ofera celor doua intrebari un raspuns impartasit de tot mai multi.

Conform teoriei grupurilor cointeresate, companiile sunt responsabile moral nu doar fata de investitori, ci fata de toate grupurile de care depind in supravietuirea si dezvoltarea lor. Aceste grupuri, asa-numite cointeresate (stakeholders) sau detinatoare (holders) de interese (stakes) in raport cu o companie, sunt cele care pot fi afectate de deciziile acesteia ori o pot afecta. In general, este vorba despre actionari sau proprietari, angajati, creditori, furnizori, distribuitori, consumatori, comunitati locale, guvern si

agentii guvernamentale.

Ideea dupa care managementul unei companii are responsabilitati nu doar fata de investitori, ci si fata de alte grupuri nu a fost usor de acceptat.

 

Companiile nu au suflet

 

Inca din secolul XVII, oamenii legii erau preocupati de raportul dintre corporatii ca entitati juridice si corporatii drept constructe sociale. Potrivit lui Edward Coke (1613), spre deosebire de oameni, corporatiile "nu pot fi acuzate de tradare, nu pot fi detestate sau excomunicate, pentru simplu motiv ca nu au suflet". In acea perioada, aceasta perceptie era impartasita de multi autori care reprosau corporatiilor faptul ca, desi exercita o influenta considerabila in societate, nu detin mecanisme de identificare a responsabilitatilor si, prin urmare, nu pot asuma un comportament responsabil. In secolul XVIII, Lordul Thurlow, Cancelar al Angliei, intarea ideea, sustinand ca "este imposibil sa tragi la raspundere o corporatie, atata vreme cat aceasta nu incearca sentimentul de rusine, de regret, de constiinta incarcata pentru prejudiciile pe care le cauzeaza".

Un secol mai tarziu, in discursul sau de investire ca presedinte al Americii, Woodrow Wilson (1913) declara: "Cand companiile comit lucruri discutabile din punct de vedere etic, nu avem altceva de facut decat sa asistam la deciziile lor. Adesea, colaborand cu o companie actionam impotriva interesului public. Individualitatea angajatului este practic inghitita de individualitatea corporatiei".

Se pare ca termenul de grupuri cointeresate (stakeholders) a aparut in 1963, intr-un document intern al Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia, grupurile cointeresate sunt "acele grupuri fara de care o companie nu poate exista". Anterior teoretizarilor conceptului, existau insa practici de management al grupurilor cointeresate. De pilda, compania Johnson&Johnson sesiza inca din anii ‘30 importanta interactiunii ei cu patru categorii de public: clientii, angajatii, managerii si publicul larg.

 

Cointeresati

 

Edward Freeman a avut o contributie decisiva la conceptualizarea termenului de grup cointeresat, fiind printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire a conceptului de companie. Publicata in 1984, an agitat pentru mediul de afaceri, lucrarea sa, Strategic Management: A Stakeholder Approach, porneste de la ideea ca integrarea grupurilor cointeresate in strategiile de management reprezinta o necesitate pentru corporatii. "S-au dus acele vremuri in care companiile se multumeau sa satisfaca nevoile pietei cu bunuri si servicii. S-au dus si acele credinte inutile ale managerilor in atotputernicia eficientei intr-o lume a consumismului orientata exclusiv catre productia si cumpararea de bunuri", avertiza Freeman.

Freeman trage un semnal de alarma pentru managerii care nu renunta la modelele invechite de management si ignora asteptarile grupurilor sociale. Pozitia autorului va evolua substantial in decursul anilor. Daca initial descria grupurile cointeresate ca pe un mijloc de maximizare a profitului, in lucrarile sale ulterioare apar diferente semnificative de interpretare, partenerii companiilor fiind mai degraba priviti drept scop in sine.

Literatura de specialitate propune trei tipuri de definitii pentru conceptul de grup cointeresat. Cele mai multe incearca sa limiteze notiunea la acele grupuri critice, care pot afecta existenta unei organizatii. La polul opus, exista autori care leaga conceptul de existenta unor relatii contractuale implicite sau explicite intre companie si grupurile cointeresate. In sfarsit, exista definitii care pun accent pe gradul de influenta pe care il au grupurile sociale asupra activitatilor unei organizatii.

Freeman este cel care a impus definitia devenita clasica a conceptului de grup cointeresat. Grupurile cointeresate sunt "acele grupuri care pot afecta sau sunt afectate de activitatile unei organizatii". Conform definitiei, grupurile exterioare unei companii se pot considera cointeresate chiar si atunci cand nu sunt recunoscute ca atare de catre companie. Ulterior, Freeman redefineste termenul: "acele grupuri cu importanta vitala pentru supravietuirea si succesul unei companii". Sensul larg al termenului presupune redefinirea conceptului de organizatie. Aceasta devine un construct social cu scopul de a gestiona interesele, asteptarile si punctele de vedere ale diferitelor grupuri cointeresate, nu doar ale proprietarilor ei. Grupurile cointeresate sunt, de fapt, ratiunea de a exista a unei companii.

Low (1991) leaga conceptul de grup cointeresat de acele grupuri care sunt interesate de supravietuirea companiei. Conform lui Hill si Jones (1992), cointeresate sunt acele grupuri care au un drept legitim asupra companiei. Starik (1994) propune o definitie mai ingusta. In opinia sa, cointeresate sunt "acele grupuri cu care compania interactioneaza si care isi revendica un drept sau manifesta un interes explicit fata de activitatile acesteia". Ca atare, avem de a face doar cu acele grupuri vocale care isi fac cunoscute asteptarile fata de companie. Carroll (1989) distinge intre acele grupuri cointeresate care manifesta un simplu interes fata de companie si cele care au un drept legal, moral sau de proprietate asupra activelor si proprietatilor acesteia. Pentru Donaldson si Preston (1995), grupurile cointeresate sunt formate din

acei indivizi care se afla in raport contractual implicit sau explicit cu o corporatie.

Clarkson Centre for Business Ethics face o legatura directa intre asteptarile grupurilor cointeresate si riscurile presupuse de aceste asteptari. Practic, orice interes poate fi interpretat in termeni de profit si pierdere, grupurile cointeresate putand inregistra castiguri sau pierderi in urma activitatilor unei companii.

In 1993, Centrul pentru Performante Sociale si Etica Corporatista al Universitatii Toronto organiza o conferinta care va exercita o mare influenta asupra evolutiei conceptului. Cu acest prilej, Donaldson si Preston au formulat cateva teze care se vor regasi in teoriile normative si descriptive ale grupurilor cointeresate.

Teoriile normative ale grupurilor cointeresate se refera la modul in care managerii si companiile ar trebui sa-si desfasoare activitatea conform unor principii etice. Abordarea normativa este una imperativa si porneste de la premisa ca partenerii sociali sunt persoane sau grupuri cu interese legitime fata de activitatile companiei. Asteptarile grupurilor cointeresate au prin ele insele o valoare intrinseca si, prin urmare, fiecare grup merita consideratie si atentie din partea companiei, indiferent daca are sau nu abilitatea de

a-si revendica drepturile.

Hendry (2001) distinge trei tipuri de teorii normative in managementul grupurilor cointeresate. Prima considera ca, intr-o societate dreapta, companiile trebuie conduse in beneficiul grupurilor cointeresate. A doua reclama schimbari legislative si institutionale in societate, cu scopul de a asigura o mai mare responsabilizare sociala in randul grupurilor cointeresate. A treia teorie porneste de la premisa ca managerii trebuie sa tina seama de interesele tuturor grupurilor cointeresate.

Exista, insa, si alte abordari ale conceptului de stakeholder. De pilda, teoriile descriptive se refera la actiunile curente ale companiilor si grupurilor cointeresate, precum si la modul in care cele doua parti isi asuma aceste actiuni si roluri. Ele privesc corporatia ca pe o constelatie de interese comune si competitive, posesoare de valoare intrinseca. Teoria este folosita pentru a descrie caracteristicile specifice mediului corporatist, cum ar fi natura companiei, modul in care aceasta este administrata, modul in care managementul ia in considerare asteptarile grupurilor cointeresate.

In fine, teoriile instrumentale ale grupurilor cointeresate vizeaza mai ales abordarea strategica, facand o legatura directa intre integrarea asteptarilor partenerilor sociali in strategiile de management si dezvoltarea profitabila a companiei pe termen lung. Abordarile instrumentale incearca sa stabileasca un cadru pentru analiza relatiei dintre practicile de management al grupurilor cointeresate si realizarile economice ale corporatiei. Abordarea instrumentala este in esenta una de tip ipotetic: "Daca doresti sa obtii rezultatele X, Y, Z, atunci trebuie sa adopti principiile si practicile A, B, C".

Conceptul de grup cointeresat nu s-a bucurat de o evolutie lina. Data fiind popularitatea termenului, au aparut treptat si confuzii terminologice. Nu putini autori invoca superficialitatea si caracterul ambiguu al termenului. Exista voci care contrapun acestui concept interesele actionarilor si proprietarilor afacerilor. In opinia scepticilor, integrarea asteptarilor grupurilor cointeresate in strategiile de management ale corporatiilor poate avea consecinte negative, precum: slabirea si vicierea drepturilor legitime ale actionarilor ca proprietari ai afacerii; slabirea influentei anumitor grupuri sociale; slabirea fortei corporatiei in ansamblu si alterarea pe termen lung a principalelor caracteristici ale sistemului capitalist.

 

Standarde etice

 

In ultimii ani, tot mai multi teoreticieni si organizatii internationale elaboreaza standarde etice privitoare la raporturile dintre companii si grupurile cointeresate, precum si metodologii de evaluare a practicilor companiilor in relatiile cu partenerii.

Dupa Edward Freeman, teoria grupurilor cointeresate este justificata din punct de vedere etic de ceea ce el numeste principiul responsabilitatii, conform caruia indivizii trebuie sa accepte responsabilitatile generate de consecintele deciziilor lor. In mediul de afaceri, managerii sunt responsabili fata de acele grupuri care pot fi afectate de deciziile lor, in general, fata de consumatori, angajati, furnizori, comunitati si investitori.

Maureen Hart (Sustainable Measures, USA) propune un set de criterii de evaluare a relatiilor dintre companii si comunitati. O companie genereaza dezvoltare pe termen lung in comunitatea in care opereaza in conditiile in care are in vedere probleme precum: utilizarea resurselor naturale (reciclabile, nereciclabile, locale si nelocale) de care depinde comunitatea; protectia mediului; urbanism (estetica spatiului urban); capitalul uman al comunitatii (dezvoltarea abilitatilor indivizilor, educatie, sanatate); dezvoltare urbana (constructii de locuinte, infrastructura, facilitati); respectarea principiului dreptatii in relatiile cu comunitatea.

Organizatiile AccountAbility si Stakeholder Research Associates (Canada) au elaborat in 2005 un Manual de implicare a grupurilor cointeresate in strategiile corporatiste. Documentul porneste de la doua premise: 1) implicarea grupurilor cointeresate in procesul de decizie reprezinta o strategie de management al riscurilor si oportunitatilor; 2) problemele tot mai complexe ale companiilor de azi nu isi pot gasi rezolvarea decat prin implicarea partenerilor sociali in deciziile care ii pot afecta.

Caux Round Table (CRT) considera ca mediul de afaceri trebuie sa joace un rol important in imbunatatirea conditiilor economice si sociale ale comunitatilor. Asa-numitele Principii in Afaceri ale CRT sunt rezultatul incercarii de a identifica un set de valori care sa functioneze drept repere morale pentru companii. Respectul fata de demnitatea umana, corectitudinea in raporturile competitive si reciprocitatea beneficiilor in relatiile de afaceri sunt valorile care determina aceste principii. In acord cu CRT, odata satisfacuta obligatia de a genera profit si dezvoltare economica sanatoasa a companiilor pe care le administreaza, managementul are responsabilitatea de a aduce bunastare angajatilor si consumatorilor. Companiile au obligatia morala de a contribui la dezvoltarea economica si sociala a comunitatilor utilizand resursele naturale in mod responsabil, incurajand competitia corecta, investind in tehnologie si cercetare.

Conform SustainAbility, ilegalitatile si actiunile imorale ale unor mari corporatii au facut ca lumea afacerilor sa se confrunte cu o severa erodare a increderii. Transparenta si asumarea de responsabilitati fata de partenerii sociali si de afaceri pot restabili increderea publicului fata de mediul de afaceri.

Dialogul cu grupurile cointeresate este important pentru a asigura un contact direct al companiilor cu piata. Din acest punct de vedere, principalii parteneri de comunicare sunt organizatiile non-guvernamentale, consumatorii si liderii de opinie. Relevanta acestor grupuri este data de impactul activitatilor companiei asupra lor, de credibilitatea si puterea lor de influenta, de capacitatea companiei de a le implica in procesul de decizie.

SustainAbility incurajeaza companiile sa acorde importanta cuvenita respectarii drepturilor omului in relatiile cu grupurile cointeresate. Principalele probleme care apar in acest domeniu sunt: inegalitate si discriminare, nesiguranta la locul de munca, conditii improprii de lucru, folosirea copiilor drept forta de munca, libertatea de asociere in sindicate, mita, protectia consumatorilor, protectia mediului.

Social Accountability International (SAI) propune mediului de afaceri standardul SA8000, dezvoltat pe baza conventiilor Organizatiei Mondiale a Muncii, a Declaratiei Universale a Drepturilor Omului si a Conventiei Natiunilor Unite cu privire la Drepturile Copilului. SA8000 contine prevederi referitoare la folosirea copiilor drept forta de munca, sanatatea si siguranta angajatilor, modul de salarizare si conditiile de munca.